2003年に入り、大手電機メーカー各社が新たな経営体制の強化策を発表している。99年から00年にかけて行われた経営改革を「第1フェーズ」とすれば、今回の経営改革は「第2フェーズ」にあたる。第1フェーズでは「IT革命」が叫ばれるなか、各社がリストラを実施。その規模に差はあったものの、厳しい経済環境で生き抜くための企業体質改善という点で、共通した部分は大きかった。しかし、第2フェーズでは、「コア事業の拡大」という点では共通するものの、注力する分野・手法などは各企業の個性が色濃く出たものとなり、自社の得意技術を戦略の核に据える。各社が新たな構造改革で目指す企業像とはどんなものなのか。（三浦優子●取材／文）

「第2フェーズ」に突入した経営改革とは

■明確なソニーの経営方針、PSXをホームサーバーの核に

　5月28日、ソニーが開催した経営方針説明会は、いつになく分かりやすい内容となった。

　06年度に連結営業利益率10％を達成するといった経営面での数字目標が示されたのをはじめ、「デジタルスチルカメラについては、今年度の業界成長が台数ベースで55％であるのに対し、ソニーはそれを上回る80％成長を目指す」（高篠静雄副社長）といった具合に、各製品ごとに今年度の成長目標が示された。

　これまで同社の経営方針説明会は、具体的な事業内容の説明は省かれ、企業としての方向性の説明に力点が置かれていたが、今回は明らかに趣の異なるものとなった。

　しかし、発表のやり方以上に明確だったのは、主力製品は内製化によって作り上げていくという戦略である。

　第1フェーズでは、組織の形態をグローバルスタンダード化の流れに合わせることに主眼が置かれていたが、今回の発表では内製化した部材を中心に、主力製品を作り上げる方向性が明らかになった。

　端的に言えば、ソニーがホームサーバーのエンジンとして採用するのは、パソコンではなく、ゲーム専用機「プレイステーション2（PS2）」のアーキテクチャだ。

　「従来では考えられなかったゲームとエレクトロニクスを融合した商品。ゲームでも、パソコンでもなく、全てが融合した商品」（久夛良木健副社長）。

　久夛良木副社長がこう紹介した次世代機「PSX」は、ゲーム機のエンジンを搭載しながら、ハードディスクレコーダー、DVD±RW、DVD－Rに対応している。

　しかも、ホームサーバーの先駆けとして、ソニー・コンピュータエンタテインメント（SCE）ではなく、ソニー自身が発売する。つまり、パソコン「VAIO（バイオ）」は、ホームサーバーの主役ではないという選択をソニー自身がしたことになる。

　パソコンは、インテル、マイクロソフトといった米国のベンダーから提供された部品を組み立てることによって完成するだけに、メーカーの個性を発揮させるのが難しい。

　ソニーは、自社で構築したアーキテクチャーをホームサーバーのベースとすることで、自社の特徴を出しやすい道を選択したのだ。

■経営資源集中を掲げる日立、水平統合から垂直統合へ

　大手電機メーカーの経営改革の第2フェーズは、いずれも自社の技術をベースにしたコア事業の拡大が1つの主眼になっている。

　例えば、日立製作所の中期経営計画「i.e.HITACHIプランII」では、新たな注力事業として、「新時代のライフラインソリューション」と「高度技術グローバル製品への取り組み」に経営資源を集中させるとしている。

　実行目標として、資本コストを上回る収益の実現、営業利益率5％以上、ROE（株主資本利益率）8％以上、長期債A格の維持が掲げられている。

　そして、これを実現するために、新時代のライフラインを支えるソリューションとして、（1）SAN／NASストレージソリューション事業、（2）バイオ・メディカル事業、（3）都市再生ソリューション事業、（4）戦略アウトソーシング事業、（5）ミューチップ応用ソリューション事業――などが挙げられている。

　さらに、高度技術グローバル製品としてハードディスクドライブ事業、自動車機器事業、半導体製造装置事業、電池事業などが並ぶ。

　注力事業として挙がっているものの多くが、日立が独自技術をもつ分野である。

　ライフラインソリューションなど、1つのサービス製品としてしまうのではなく、独自技術による製品を絡めたことで、日立ならではの特色を発揮できるようにしている。

　こうした独自技術をベースに企業強化を図ろうとするのは、松下電器産業、シャープ、東芝といった大手企業でも同じだ。

　さらに言えば、ワールドワイドで躍進するサムソン、LG電子といった韓国の電機メーカーも、液晶パネルといった独自技術による部材を持ち、これらが躍進を支えている。

　IT業界では、日本型の垂直統合よりも、水平統合を重視する傾向にある。

　グローバル化、オープン化、ビジネススピードの変化への対応――といったユーザー側のニーズに即応するために、全てを自社製品でまかなうのではなく、各分野のトップ企業とアライアンスを組んで1つのソリューションを作り上げることが主流となっている。

　第1次構造改革時点では、独自技術である半導体部門の赤字が目立ったこともあって、事業そのものや工場を売却し、水平統合ビジネスを指向することが“良し”とされた。

　しかし、大手電機メーカーが垂直統合型のビジネスに逆戻りしている状況を見ると、水平統合だけでは、メーカーとしての強さを発揮できないことをうかがわせる。

　実際、水平統合型ビジネスを推進している米国のベンダーも、独自技術がある企業だけが、IT不況といわれるなかでも実績を残している。

　IBMにしても、マイクロソフトにしても、それぞれの独自技術をベースに水平統合型のビジネスを推し進めているのである。

　IBMなど、サービス事業へのシフトを進める方針を示しているものの、決して独自技術を持たずにサービスへシフトしようとしているわけではない。

　技術とそれをベースにした製品があってこそ、サービス事業も成長しているのである。

　IT業界は従来にも増して、ユーザーからスピードを求められるようになった。

　だが、かつてのネットベンチャーを見ても、独自技術、製品を持たない企業は成長も早いが、衰退も早いのは明らかであろう。