停滞から一転、急成長戦略を描いたNECネクサソリューションズのトップ、渕上岩雄社長。2001年、NECグループのSIer5社が経営統合して生まれた同社だが、その後の業績はほぼ横ばい。この現状にメスを入れることを決断し、09年度に売上高2000億円以上、営業利益率は最低5％を達成という挑戦的な数字をぶち上げた。ここまで規模の拡大を追求するのはなぜか。大手SIerとはいえ「今のままでは生き残れない」という危機感があるからだ。

強みを再確認して、停滞感を打ち破る

　──NECネクサソリューションズ（NECネクサ）は、就任直後の渕上さんの目にどう映ったのでしょうか。

　渕上　こんなに面白い会社はほかにないと思いましたよ。まず営業力が強い。そして、他社にはない強みが多い。まだまだ伸びる力を持っている会社です。「NECネクサに来て良かった」と、社内を把握した後に思いましたね。


　──トップに就任してまず最初に手をつけたことは。

　渕上　“尖がり”探し、です。われわれしかもたない強み（尖がり）は何で、いくつあるかをまず最初に把握したかったから。探してみたら、あるわ、あるわ。たくさんあるわけですよ。社員は、自分たちの強みを尖がりだなんて感じていなかったですけどね。尖がりはある。営業力もある。あとはどう見せて、どこにターゲットを絞るかです。

　──強みが多いにもかかわらず、01年に5社が統合してから売上高と利益ともにほぼ横ばいが続く。今年度（07年3月期）も前年度並みの見通しです。強みが業績に結びついていない印象があるですが。

　渕上　強みを強みとして捉えず、うまくアピールできていなかったのも問題ですが、業績がほぼ横ばいで社内には停滞感のような雰囲気がある。社員のみんなは、よく頑張っていて最大限の努力をしています。ですけど、もう一段成長するための壁を越えられていない。そんな場面がいくつもあるんです。誰かが社員の限界をぶちっと切ってやらなければならない。

　原因は、マネジメント陣にもあったと思います。自分たちのミッションや守るべきことが多少不透明で、責任と権限も明確ではありませんでした。昨年、すでに各部門のミッションと責任を定義し、達成するためにはどんな権限が必要なのかを聞いて、変わってきた。松本（秀雄）前社長が今年度期首に成長路線への転換という号令を出されて、「変わろうぜ」という機運になっています。沈滞ムードから抜け出しどうやって変えていくかは、これからが本番です。

　──壁を破るとは、業績目標ではどの程度を目指すということですか。

　渕上　来年度から3か年中期経営計画を始めます。最終年度に売上高2000億円以上、営業利益率は最低でも5％は確保したい。

　──過去5年間、売上高は変わっていません。業界全体の年成長率が2－3％といわれるなか、15％以上で急成長することになる。

　渕上　確かに大変ですよ。NECの経営陣にこの計画を話したら、藤江（一正）副社長には、「来年の今頃の発言を楽しみにしているよ」なんて言われました（笑）。過去5年、業績がフラットだったんだから無理もない。これまでは、こうした状況に甘んじていましたが、私は変えたいんです。

　──それにしても高い成長率です。挑戦的な目標を掲げた理由は。

　渕上　ひとつは、単純に2000億円以上の売り上げを出せるポテンシャルがあるから。ただ、それ以上にSI業界全体の潮目が大きく変わると感じているからなんです。「Web進化論」や「Web2.0でビジネスが変わる」で書かれているように、新しい波が押し寄せてきている。NECは「NGN構想」を打ち出し、政府も「u─Japan」を掲げた。何かが変化しているんです。今までのやり方は通用しなくなり、業績は成長どころか維持も難しくなるでしょう。生き残るためには変わらざるを得ないんです。

　NECネクサは5社が統合して生まれました。それ以前、5社とも20─30年の長い歴史があって強みを持っていました。しかし、情報技術の進化によって強みが薄れてきてしまい、経営統合した経緯がある。業界の動きに合わせて変わったわけです。

　私はこれから入社してくる新卒社員も含め、今のメンバーが1人も欠けることなく社員がNECネクサでの会社人生を楽しめるようにしたい。変わることはリスクですが、承知のうえで変化を受け入れるタイミングにあるんです。私は、パーティーの席などあらゆる場所で、うるさいと思われるくらい「売り上げを2000億円以上にするんだ」と言い続けますよ。

対象企業の規模に応じ、営業方法を変えて臨む

　──NECネクサの尖がり、すなわち「強み」とは何ですか。

　渕上　まずインターネットVPNサービスの「Clovernet（クローバーネット）」。キャリアから回線を借りて24時間のサポートを付加して提供するサービスです。実績は昨年6月時点で8000ラインで、今年度内に1万ラインを突破できるかどうかという報告を聞いていたんですが、すでに突破しています。まだ需要が強いので、3か年の中期経営計画では最終年度で11万ラインという挑戦的な数字を設定しています。SAPの中堅企業向けERP「SAP Business One」での基幹システム構築スキルも強みで、日本国内の販売実績はトップクラス。NTTデータイントラマートの「intra─mart」を扱う技術とノウハウも武器です。今のところ大手商社に売り込んでいて感触は良好です。そして、「GRANDIT」。複数の企業が集まり、コンソーシアム形式で育てていますが、実績が着実に伸びています。製品・サービスで、すべてをあげるとキリがありませんから、これらはあくまで一例ですけどね。

　──ターゲットは。NECネクサの本来のターゲットである中堅・中小企業だけでなく、最近は大手企業のユーザーも増えています。ターゲットがぶれてはいませんか。

　渕上　それも実は課題。統合前の5社は中堅・中小企業をターゲットに置いて、NECネクサ設立時もそうでした。しかし、今は確かに大手企業が増えている。大手企業を攻めるのが本当によいのか疑問は持っています。

　──大手は捨て、中堅・中小企業に的を絞ると。

　渕上　いやそうではない。攻める方法を企業規模によって変えるんです。大企業はNECネクサが直接アプローチするのではなく、ネクサの持つ商品をNECや日本IBMなどに売ってもらえるようにする。そして、中堅企業はNECネクサの本来のターゲットですから、パートナーとともに直接攻める。中小企業は、ウェブを活用するなどしてNECネクサの良さを知ってもらい、ユーザー企業からきてもらうような仕組みで製品・サービスを届ける。同じ商材でも、企業規模によって営業方法を変えます。私たちだけで売るのは、リソースの限界がありますから。

　──今ある強みのアピールとターゲットの明確化だけでは2000億円は難しい印象もあります。新規製品・サービスの開発に向けた研究開発投資の重点ポイントは。

　渕上　「これだ」という点は今はとくにありません。ただ、OSS（オープンソースソフトウェア）では、最先端の流れを押さえていくつもりです。枯れた技術しか使いませんけどね。OSSはそれほど資金がかかりませんから、投資という面ではたいした金額ではない。

　だとすると、投資分野はむしろ、研究・開発というよりもM&Aです。2000億円が見えた時、その次は3000億円を目指す。3000億円にはM&Aが必要になってくるでしょう。今はM&Aに投資できる状態ではないので、今からその資金を用意する必要性も感じています。


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無類の愛煙家で「Peace」を好む。吸い始めてからずっと「Peace」一筋とか。かつて、「Peace」を吸う愛煙家の社長に会った際、煙草の味について話が盛り上がり、商談がうまくいったこともあるそうだ

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