日本ヒューレット・パッカード（日本HP）のトップに就いて1年。この間、社内構造改革を着々と進めていた。米本社が米EDSを買収し変化はさらに加速。「統合作業、相乗効果の追求も進めてきた」。準備は終わり、「2009年は結果を出す年」。日本IBMから通信業界に移り、再び総合ITベンダーに。「イノベーションを起こす」と声を強める辣腕経営者は、今のポジションを10年間務める決意を固めている。 木村剛士●取材／文　　大星直輝●写真

ユビキタスの今に再びITを　総合力に魅せられ日本HPに

　──社長就任から1年が経ちます。振り返る前に、まずご自身の選択についてお聞きしたい。日本IBMに約25年間籍を置き、通信業界に移って、今度は日本HPの社長に。どんな思いがあっての決断ですか。

　小出　通信業界に籍をおいていた約3年間は、ITとネットワークの融合が急激に進んだ時期でした。コンピュータの処理能力にネットワーク速度が追いつき、ユビキタスがまさに現実的になってきた激動の頃。私は通信業界でその流れを肌で感じることができました。その時、この時代にもう一度IT分野に戻れば、もっといろんなことができるかなと思ったのです。


　──日本HPを選び、社長を引き受けた理由は？

　小出　変革を起こすためには、総合力が必要です。HPは製品・サービスのカバレッジが広く、その力がある。一方で、グローバル市場のなかでも勢いがある会社で、私の海外経験も生かせる。日本だけでみれば、横河・ヒューレット・パッカード（日本HPの母体）時代から、日本に根付いたオペレーションを長く手がけている実績もあります。複数の企業との合併を経て今のHPがありますから、人間的、会社的なしがらみがあるのかなと思っていたのですが、驚くほどない。むしろ、IBMよりオープンな雰囲気を感じます。総合的にみて日本HPに魅かれ、自分のキャリアを発揮する集大成の場として日本HPを選びました。

　──「集大成の場」と表現するところをみると、2～3年で辞めるつもりは全くない、と。

　小出　日本HPに入る時、日本のIT産業界の再編・変革を自分なりの形でやり遂げると決意しました。変えるためには、それなりの時間がかかる。私は「10年戦争」だと思っていますよ。日本HPの役員定年は60歳で、49歳の時に就任しましたから、まさに10年ですね。

　──ではこの1年を振り返り、日本HPの課題は何と見定めましたか？ 気になるのはサービス事業です。

　小出　日本のマーケットで、PCとプリンタを除くIT事業の売上高を見た場合、一番大きいのは富士通ですよね。その後にNEC、日立製作所、日本IBM、NTTデータと続き、日本HPは6番目……。ハードウェアでは優位な位置にいるのに何が原因か。まったくご指摘の通りで、サービス事業のポーション（部分）が大きく違うんです。他社に比べて日本HPはサービス比率が低い。

　でも、HPのグローバル全体でみると、日本法人は全売上高に占めるサービス事業の比率が高いんですよ。理由は、日本はサービスやソリューションを求めるユーザー企業・団体が多く、それに親身になって対応していること。それと、日本はPCではNECや富士通、プリンタではリコーやキヤノンといった国産メーカーが他国市場よりも強く、他国のHP現地法人に比べてプリンタとPCの販売金額が低いことがあげられます。そんなお国柄からくる理由があるとしても、まだ低い。

　日本HPが成長するには、もっとサービスを伸ばす必要があると思っています。アウトソーシングだけをみれば、日本HPは売上高に占める比率が2～3％しかなく、他社に遠く及ばない。他社がそこを伸ばしているのであれば、そこにユーザーの要請があるということですから市場もある。だから、サービスとソフトも組み合わせたソリューションを強くすれば成長が見える。この1年はそのための社内構造改革を進めてきました。

EDSの力も武器になる　サービス事業強化に注力

　──構造改革の中身を教えてください。

　小出　戦略的な事業部門へ200～300人をシフトさせ、かなり大掛かりな人員配置をしました。それとは別に、日本HPの強みを生かした付加価値の高いサービス、ソリューションを生み出すためには、各事業部門が連携しないとダメだと考えました。そうでないと、新しいイノベーションは生まれませんから。だから、横断的な戦略的事業を創出するため、専門部署を私の直属組織として作りました。これも、かなりダイナミックな人員配置だと思います。各部門の優秀な人間を集めましたから。強みの再認識からマーケットの分析、新サービス・ソリューションの創出まで私と一緒に考えてきたのです。

　──サービス事業の強化という観点でみれば、米本社が買収した世界的ITサービス大手の米EDSが力になるはず。大きな武器になりますよね。ただ、日本法人同士の統合による相乗効果が見えてきません。

　小出　日本HPとEDSジャパンの相乗効果というローカルな観点で話をするより、EDSという世界的なサービス事業の大手がHPの仲間に入ったというインパクトを考えるべきだと思っています。世界最大のアウトソーシングをやっているのはEDSですし、アプリケーション開発の卓越したメソドロジーも持っている。オフショア開発能力も世界トップレベルでしょう。そのように数多くある武器のなかで、私が日本HPのサービス強化につながるものを日本に持ってきて、ユーザーのソリューションにどう使うかが重要です。ユーザーもそこに期待していると思います。

　──ただ、日本のユーザー企業やパートナーは、もうそろそろ“目に見える”相乗効果を期待しているのではないですか。

　小出　強いサービス、ソリューション作りをすべて自前でやろうとは思っていません。EDSと組み合わさった日本HPの強みを最大限に生かすためのパートナーを見つけ、協業した形で提供するのが適切かと。日本HPはITインフラ系のハードやソフトに強い。そこは日本HPが中心になって、顧客の業務に直結した情報システムなどは、それぞれの業種に強いパートナーと組むというように。実例はすでにいくつかありますが、それぞれのソリューション、サービス強化について最適なパートナーは誰かを見極めるのはこれからです。

　──この1年、成果をどう自己評価しますか。

　小出　1年で構造改革の結果を測るには性急にすぎる。今は真っ最中の段階で、計画通りに進んでいますよ。ただ、成果は経過ではなく結果で測るものですから。

　──では、どの時期に改めてお話を伺えばいいのでしょうか。

　小出　1年後ぐらいですね。今大きく舵を切っている最中です。戦略的領域への投資、そして人員のシフト。2008年の日本HPは社長も変わり、本社は世界的ITサービス企業を買収した。社員や会社を変化させた。そして市場は大きく変わってきている。09年の経済全体はマイナス成長かもしれません。ただ、歴史的にみれば、そんな厳しい年にこそ、イノベーションが起きています。だから、あと1年。09年は変化を巻き起こさせるんです。

　PCとプリンタは、世界中で2秒に1台が売れていく状況です。そこで、スケールメリットを生かせるシェアを持った。EDSという強い武器も手に入れた。いろいろな手を打てる段階に入ったわけです。08年は着々と準備を整えた。09年はそれを実行し結果を出す。米HPは、世界的にみれば米IBMに次ぐ世界第2位のITプレイヤーかもしれませんが、日本では業界6位のチャレンジャーなんですから。

眼光紙背 ～取材を終えて～