富士通がここ数年注力してきたビジネスモデル改革は、2段階のステップを踏んでいる。第1段階が、事業の選択と集中など構造改革を行う「形を変える」変革。そして第2段階が、グローバルのIT市場で戦える体質を目指す「質を変える」変革。後者の役割を期待されて社長に抜擢された時田隆仁氏は、収益性を向上させるだけでなく、カルチャーの部分も含む企業改革に取り組んできた。富士通はどのように変わったのか。そしてこれからどんな企業像を描くのか。
（取材・文／日高 彰　　写真／大星直輝）

富士通は変わったな、という実感

――2019年6月に社長に就任してから3年半がたちました。22年はどのような年でしたか。

　社長になってすぐにコロナ禍に入って、それから今まであっという間に過ぎてきましたが、この1年はさらに速かったです。22年はいろいろありましたが、特にロシアのウクライナ侵攻では、ロシアやその周辺のビジネスをどうするかということになり、ロシアの拠点はすぐにクローズして他の拠点に移すというオペレーションを行いました。また、部材調達の遅れでサプライチェーンが混乱し、サーバーが供給できずお客様にご迷惑をおかけしたこともありました。部材の問題は今ほぼ終息していますが、そういったバッドニュースのネガティブインパクトを抑えるのにバタバタした1年だったと思います。

――そんな中でも、企業としての存在意義を示す「パーパス」を定め、事業の変革や自社そのものの変革に取り組んできました。

　このパンデミックの中でも、全従業員の理解を得ながら、定めた方向性の通り着実に動いてこられたという点で、従業員には感謝しかありません。成果として表れるのはこれからだと思いますが、着実にかじを切って、大きな船の船首を新たな方向に向けられたという実感は、社内のみんなが感じていると思います。

――ここ2～3年で、「富士通は変わったな」という感覚は社内でも広がりましたか。

　全社の変革をどの程度感じているか、社員を対象に調査を行っていますが、スコアは非常に高いです。ただ、それが一人一人の行動変容を促し、「自分も変わったな」というところまで落とし込めているかというと、全社の変革にくらべてまだスコアは低い。これが実態なんだろうなと。本当に一人一人が変わったという実感を持つまではまだまだ道のりがあると思いますが、全社としてはずいぶん大きく変わってきたと思ってくれているのは明らかです。