KeyPerson
世界共通のビジネスモデルに“しょうゆを足す”
アトラシアン 代表取締役社長
スチュアート・ハリントン
取材・文/大蔵大輔 撮影/大星直輝
2023/03/20 09:00
週刊BCN 2023年03月20日vol.1961掲載
(取材・文/大蔵大輔 写真/大星直輝)
ツールだけでなく企業文化もアジャイルに
――2023年で日本法人設立から10周年を迎えます。ハリントン社長は設立当初から代表を務めておられますが、振り返ってみてどのような10年でしたか。10年前にアトラシアン本社が日本法人の代表を探していたとき、私はビジネスの一線を退いて、慶應義塾大学で客員研究員として活動していました。現場に復帰するつもりはなかったのですが、二つの理由から考えを改めました。一つめは、この会社なら日本の生産性を上げるための、コラボレーション・イノベーション・クリエイティブネスが揃った組織をつくっていけると思ったからです。自分自身が働き始めたときから日本のエンジニアが働きやすい環境をつくりたいと思っていましたが、アトラシアンならそれを実現できると感じました。
二つめは本社から来ていた2人の共同創業者兼共同CEO(マイク・キャノン・ブルックス氏とスコット・ファークワー氏)と気が合ったからです。それまでシリコンバレーの企業で長く働いてきましたが、オーストラリア色の濃いアトラシアンはだいぶカルチャーが異なっていました。シリコンバレーの企業は常に上場もしくは売却という出口を意識しています。ところが両CEOは「われわれは100年続く会社をつくるつもりだ」と、とても長いレンジで物事を考えていたんです。私が10年にわたって日本の代表を続けられているのも、そのあたりのカルチャーと無関係ではありません。
グローバルにおける業績でいえば、収益は10年で約30倍(12年度の1億米ドルから21年度は30億米ドル)になりました。成長曲線をみると、大きく跳ねるタイミングがあったわけではなく、一定の成長率を継続していることが分かります。これは日本も同様で、平均成長率は13年から40%以上をキープしています。このあたりの手堅さにも、長期的な目線で事業を捉えるカルチャーの影響が表れているのかもしれません。
――日本の市場環境をどのように分析していますか。
世界を見渡せば、テクノロジーの力によって新たなビジネスモデルが数多く登場してきた10年でした。アジャイル型の思考が定着したことで進化のスピードは加速しています。アジャイル開発を支援するツールを販売している当社にとっても、こうしたトレンドは追い風になりました。一方で、日本は世界と比べて変化のスピードが緩やかです。コロナ禍を経てデジタル化や働き方改革は進みましたが、肝心の成果はまだ十分に出ていません。次のステップはどうしたらよいのかと模索している状況です。
その要因はさまざまですが、組織やビジネスをウォーターフォール型からアジャイル型に切り替えられていないことが大きいのではないでしょうか。業務がトップダウンである、失敗を許さない文化である、オープンな組織になっていない。こうした多数の壁がある中ではツールだけに頼ってもうまくいきません。ツールと一緒に企業で働く人や文化も変えていく必要があります。当社ではツールを提供するだけでなく、アジャイル型の企業文化をいかに醸成することができるかという顧客の教育面にも注力しています。

ベストオブブリードな環境を提供するために
――もともとは「ソフトウェア開発」をターゲットにしたソリューションがメインでしたが、現在は「ITサービス管理」や「ワークマネジメント」の領域にも進出しています。それぞれの製品群はどのような立ち位置にあるのですか。「Jira Software」をはじめとしたソフトウェア開発を対象にした製品群は創業期から提供しているもので、現在でも当社の主力製品です。世界中のアジャイル開発チームのなかでの支持率はナンバーワンと自負しています。ただユーザーの拡大に伴い、アジャイルによって開発が加速していくと、それと密接な関係にある運用もスピードアップしていかなければならないことが分かってきました。そこでITサービス管理の領域にもアジャイルのアプローチを取り入れ、「Jira Service Management」のようなツールでカバーできるようにしました。こちらもグローバルにおけるエンタープライズサービスマネジメント分野でリーダーのポジションを得ています。最後のワークマネジメントの領域では、IT部門だけでなくエンタープライズ全体をアジャイルにしていくこと、つまりアジャイル経営を「Jira Work Management」や「Trello」などのツールによって支援していくことを目的としています。
――製品プロバイダーからプラットフォーマーへのトランスフォームを図っていますが、狙いは何ですか。
いま説明した各領域におけるソリューションをうまくつないでいくために重要になってくるのが、プラットフォームです。どれだけ優れた製品でも万能ということはありません。生産性を向上させるためには、お客様がさまざまな選択肢から自分に合った製品を状況に応じてチョイスできる“ベストオブブリード”な環境を提供することが最も効果的です。そのためにはすべてが当社製品である必要はありません。他社製品も含めて、適材適所なソリューションを横断して利用できるようにしていきたいと考えています。
――22年11月に、五つのサービスをパッケージにしたサブスクリプションライセンス「Atlassian Together」を発表しました。
先ほども申し上げましたが、単一製品を使うより複数の製品を使い分けたほうがビジネス全体の生産性は高まります。Atlassian Togetherはまさにそうした使い方をすぐに実践することができます。1ユーザーあたり月額11ドルというリーズナブルな価格帯もポイントです。現在市場では単一製品もしくは高価格帯のエンタープライズスイート製品が大部分を占めているので、その中間に当たるAtlassian Togetherはユニークなポジションのサービスになると思います。
日本企業の良さを世界に発信したい
――アトラシアンは、営業やマーケティングよりも製品の良さに磨きをかけることに重点を置き、顧客の口コミを原動力として成長する「フライホイールモデル」を採用しています。日本においても同様の体制を整えているのですか。基本的には世界共通のビジネスモデルですが、日本の場合は少しだけ独自の体制をとっています。そもそもカントリーマネージャーという役職を置いているのも日本だけで、本社側にも日本の市場は特有だという認識があります。これは裏返すと成長余地があるという期待の表れでもあります。独自の施策は多岐にわたります。カルチャーに合わせてサポートの方法を変えてみたり、独自のテーマでセミナーを開催してみたり、さまざまです。私はこれを“しょうゆを足す”と表現しています。90%は同じでもちょっとだけ日本人の舌に合わせて味を変える。凸凹のフライホイールではうまく加速しませんから、それがスムーズに回るようにしてあげるのもわれわれの重要な役割だと考えています。
――23年度はどのような戦略を描いていますか。またパートナー戦略を強化していくとのことですが、具体的な施策を教えてください。
クラウドファーストを加速するため、今年中にクラウドリージョンを国内に設置したいと考えています。日本にデータセンターを開設することで事業の柔軟性を高めていく方針です。パートナーについては、特定分野だけではなく、ソフトウェア開発・ITサービス管理・ワークマネジメントの全体を見通すことができる企業との連携を拡大していきます。具体的には、グローバルでアライアンスを組んでいる企業の日本法人との協業を深めることで、国内だけでなく世界でビジネスしやすい環境を整備します。個人的な思いとも重なりますが、日本企業は良いアイデアを多く持っているので、それをこれまで以上に世界に発信していけるよう支援していきたいと考えています。
眼光紙背 ~取材を終えて~
米オレゴン州で生まれたハリントン社長が太平洋を船で渡って初めて日本の地を踏んだのは、第18回夏季五輪が東京で開かれた1964年だった。「1年間だけ違う国に行ってみたい」という両親の意向だったが、「あと1年だけ」と帰国を延期しているうちに半世紀以上が経っていた。
大学は米スタンフォードに進んだが、在学中のうち1年間は提携していた慶応義塾大学の相磯秀夫教授の下で学んだ。相磯研究室といえば、坂村健氏や村井純氏など日本のコンピューター分野をけん引した多くの著名な研究者を輩出したことで有名だ。ハリントン社長は「シリコンバレーとのギャップを縮めるべく、日夜研究に取り組んでいた」と当時を振り返る。一方で負の側面も多く目にしてきた。「エンジニアは徹夜したり土日に働いたりという労働環境が常態化していた。それなのに生産性は上がらず、今の日本の産業は下り坂にある」。
ハリントン社長を突き動かす「日本のエンジニアを助けたい」という思いはアトラシアン日本法人代表を引き受けるトリガーにもなった。「10年前に比べると日本の働き方は良くなってきた。本当の意味で次のステップに進めるよう支援し、恩返しがしたい」。口ぶりからは“故郷”に対する愛情がひしひしと感じられた。
プロフィール
スチュアート・ハリントン
(Stuart Harrington)
日本で幼少期から高校卒業まで過ごし、1979年に米スタンフォード大学工学部電気工学科に入学。卒業後、PCメーカーのソーテックの立ち上げに携わり、営業部門の代表を務める。米OrCADや米Magma Design Automationの日本法人社長、米Cadence Design Systemsの日本法人副社長などを歴任し、テック企業の日本市場参入に貢献。2010年に引退して慶應義塾大学の客員研究員として活動。13年にビジネスの現場に復帰。同年から現職。)
会社紹介
【アトラシアン】2002年にオーストラリアのシドニーで創業。開発プロジェクト管理の「Jira Software(ジラ ソフトウェア)」やコラボレーション・情報共有の「Confluence(コンフルエンス)」などのツールを開発・販売し、世界的企業に成長。15年にナスダックに上場。タスク管理サービスを展開する米Trello(トレロ)などを買収して20製品以上にポートフォリオを拡大。現在はITサービス運用やワークマネジメントの領域まで対象を広げている。日本法人は13年に設立。
(取材・文/大蔵大輔 写真/大星直輝)
ツールだけでなく企業文化もアジャイルに
――2023年で日本法人設立から10周年を迎えます。ハリントン社長は設立当初から代表を務めておられますが、振り返ってみてどのような10年でしたか。10年前にアトラシアン本社が日本法人の代表を探していたとき、私はビジネスの一線を退いて、慶應義塾大学で客員研究員として活動していました。現場に復帰するつもりはなかったのですが、二つの理由から考えを改めました。一つめは、この会社なら日本の生産性を上げるための、コラボレーション・イノベーション・クリエイティブネスが揃った組織をつくっていけると思ったからです。自分自身が働き始めたときから日本のエンジニアが働きやすい環境をつくりたいと思っていましたが、アトラシアンならそれを実現できると感じました。
二つめは本社から来ていた2人の共同創業者兼共同CEO(マイク・キャノン・ブルックス氏とスコット・ファークワー氏)と気が合ったからです。それまでシリコンバレーの企業で長く働いてきましたが、オーストラリア色の濃いアトラシアンはだいぶカルチャーが異なっていました。シリコンバレーの企業は常に上場もしくは売却という出口を意識しています。ところが両CEOは「われわれは100年続く会社をつくるつもりだ」と、とても長いレンジで物事を考えていたんです。私が10年にわたって日本の代表を続けられているのも、そのあたりのカルチャーと無関係ではありません。
グローバルにおける業績でいえば、収益は10年で約30倍(12年度の1億米ドルから21年度は30億米ドル)になりました。成長曲線をみると、大きく跳ねるタイミングがあったわけではなく、一定の成長率を継続していることが分かります。これは日本も同様で、平均成長率は13年から40%以上をキープしています。このあたりの手堅さにも、長期的な目線で事業を捉えるカルチャーの影響が表れているのかもしれません。
――日本の市場環境をどのように分析していますか。
世界を見渡せば、テクノロジーの力によって新たなビジネスモデルが数多く登場してきた10年でした。アジャイル型の思考が定着したことで進化のスピードは加速しています。アジャイル開発を支援するツールを販売している当社にとっても、こうしたトレンドは追い風になりました。一方で、日本は世界と比べて変化のスピードが緩やかです。コロナ禍を経てデジタル化や働き方改革は進みましたが、肝心の成果はまだ十分に出ていません。次のステップはどうしたらよいのかと模索している状況です。
その要因はさまざまですが、組織やビジネスをウォーターフォール型からアジャイル型に切り替えられていないことが大きいのではないでしょうか。業務がトップダウンである、失敗を許さない文化である、オープンな組織になっていない。こうした多数の壁がある中ではツールだけに頼ってもうまくいきません。ツールと一緒に企業で働く人や文化も変えていく必要があります。当社ではツールを提供するだけでなく、アジャイル型の企業文化をいかに醸成することができるかという顧客の教育面にも注力しています。
- ベストオブブリードな環境を提供するために
- 日本企業の良さを世界に発信したい
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