米国企業が大きな影響力を持つIT業界において、独自の存在感を放っているのが、オーストラリアのシドニーに拠点を置くAtlassian（アトラシアン）だ。ソフトウェア開発ツールの企業として、すでに全世界で25万社以上の顧客を獲得している同社だが、現在はさらなる飛躍を遂げるために「製品プロバイダー」から「プラットフォーマー」への移行を加速している。今年で10周年を迎える日本法人で設立時から代表を務めるスチュアート・ハリントン社長に、トランスフォームの狙いと日本市場における戦略を聞いた。
（取材・文／大蔵大輔　　写真／大星直輝）

ツールだけでなく企業文化もアジャイルに

――2023年で日本法人設立から10周年を迎えます。ハリントン社長は設立当初から代表を務めておられますが、振り返ってみてどのような10年でしたか。

　10年前にアトラシアン本社が日本法人の代表を探していたとき、私はビジネスの一線を退いて、慶應義塾大学で客員研究員として活動していました。現場に復帰するつもりはなかったのですが、二つの理由から考えを改めました。一つめは、この会社なら日本の生産性を上げるための、コラボレーション・イノベーション・クリエイティブネスが揃った組織をつくっていけると思ったからです。自分自身が働き始めたときから日本のエンジニアが働きやすい環境をつくりたいと思っていましたが、アトラシアンならそれを実現できると感じました。

　二つめは本社から来ていた2人の共同創業者兼共同CEO（マイク・キャノン・ブルックス氏とスコット・ファークワー氏）と気が合ったからです。それまでシリコンバレーの企業で長く働いてきましたが、オーストラリア色の濃いアトラシアンはだいぶカルチャーが異なっていました。シリコンバレーの企業は常に上場もしくは売却という出口を意識しています。ところが両CEOは「われわれは100年続く会社をつくるつもりだ」と、とても長いレンジで物事を考えていたんです。私が10年にわたって日本の代表を続けられているのも、そのあたりのカルチャーと無関係ではありません。

　グローバルにおける業績でいえば、収益は10年で約30倍（12年度の1億米ドルから21年度は30億米ドル）になりました。成長曲線をみると、大きく跳ねるタイミングがあったわけではなく、一定の成長率を継続していることが分かります。これは日本も同様で、平均成長率は13年から40％以上をキープしています。このあたりの手堅さにも、長期的な目線で事業を捉えるカルチャーの影響が表れているのかもしれません。

――日本の市場環境をどのように分析していますか。

　世界を見渡せば、テクノロジーの力によって新たなビジネスモデルが数多く登場してきた10年でした。アジャイル型の思考が定着したことで進化のスピードは加速しています。アジャイル開発を支援するツールを販売している当社にとっても、こうしたトレンドは追い風になりました。一方で、日本は世界と比べて変化のスピードが緩やかです。コロナ禍を経てデジタル化や働き方改革は進みましたが、肝心の成果はまだ十分に出ていません。次のステップはどうしたらよいのかと模索している状況です。

　その要因はさまざまですが、組織やビジネスをウォーターフォール型からアジャイル型に切り替えられていないことが大きいのではないでしょうか。業務がトップダウンである、失敗を許さない文化である、オープンな組織になっていない。こうした多数の壁がある中ではツールだけに頼ってもうまくいきません。ツールと一緒に企業で働く人や文化も変えていく必要があります。当社ではツールを提供するだけでなく、アジャイル型の企業文化をいかに醸成することができるかという顧客の教育面にも注力しています。

ベストオブブリードな環境を提供するために

――もともとは「ソフトウェア開発」をターゲットにしたソリューションがメインでしたが、現在は「ITサービス管理」や「ワークマネジメント」の領域にも進出しています。それぞれの製品群はどのような立ち位置にあるのですか。

　「Jira Software」をはじめとしたソフトウェア開発を対象にした製品群は創業期から提供しているもので、現在でも当社の主力製品です。世界中のアジャイル開発チームのなかでの支持率はナンバーワンと自負しています。ただユーザーの拡大に伴い、アジャイルによって開発が加速していくと、それと密接な関係にある運用もスピードアップしていかなければならないことが分かってきました。そこでITサービス管理の領域にもアジャイルのアプローチを取り入れ、「Jira Service Management」のようなツールでカバーできるようにしました。こちらもグローバルにおけるエンタープライズサービスマネジメント分野でリーダーのポジションを得ています。最後のワークマネジメントの領域では、IT部門だけでなくエンタープライズ全体をアジャイルにしていくこと、つまりアジャイル経営を「Jira Work Management」や「Trello」などのツールによって支援していくことを目的としています。

――製品プロバイダーからプラットフォーマーへのトランスフォームを図っていますが、狙いは何ですか。

　いま説明した各領域におけるソリューションをうまくつないでいくために重要になってくるのが、プラットフォームです。どれだけ優れた製品でも万能ということはありません。生産性を向上させるためには、お客様がさまざまな選択肢から自分に合った製品を状況に応じてチョイスできる“ベストオブブリード”な環境を提供することが最も効果的です。そのためにはすべてが当社製品である必要はありません。他社製品も含めて、適材適所なソリューションを横断して利用できるようにしていきたいと考えています。

――22年11月に、五つのサービスをパッケージにしたサブスクリプションライセンス「Atlassian Together」を発表しました。

　先ほども申し上げましたが、単一製品を使うより複数の製品を使い分けたほうがビジネス全体の生産性は高まります。Atlassian Togetherはまさにそうした使い方をすぐに実践することができます。1ユーザーあたり月額11ドルというリーズナブルな価格帯もポイントです。現在市場では単一製品もしくは高価格帯のエンタープライズスイート製品が大部分を占めているので、その中間に当たるAtlassian Togetherはユニークなポジションのサービスになると思います。

日本企業の良さを世界に発信したい

――アトラシアンは、営業やマーケティングよりも製品の良さに磨きをかけることに重点を置き、顧客の口コミを原動力として成長する「フライホイールモデル」を採用しています。日本においても同様の体制を整えているのですか。

　基本的には世界共通のビジネスモデルですが、日本の場合は少しだけ独自の体制をとっています。そもそもカントリーマネージャーという役職を置いているのも日本だけで、本社側にも日本の市場は特有だという認識があります。これは裏返すと成長余地があるという期待の表れでもあります。独自の施策は多岐にわたります。カルチャーに合わせてサポートの方法を変えてみたり、独自のテーマでセミナーを開催してみたり、さまざまです。私はこれを“しょうゆを足す”と表現しています。90％は同じでもちょっとだけ日本人の舌に合わせて味を変える。凸凹のフライホイールではうまく加速しませんから、それがスムーズに回るようにしてあげるのもわれわれの重要な役割だと考えています。

――23年度はどのような戦略を描いていますか。またパートナー戦略を強化していくとのことですが、具体的な施策を教えてください。

　クラウドファーストを加速するため、今年中にクラウドリージョンを国内に設置したいと考えています。日本にデータセンターを開設することで事業の柔軟性を高めていく方針です。パートナーについては、特定分野だけではなく、ソフトウェア開発・ITサービス管理・ワークマネジメントの全体を見通すことができる企業との連携を拡大していきます。具体的には、グローバルでアライアンスを組んでいる企業の日本法人との協業を深めることで、国内だけでなく世界でビジネスしやすい環境を整備します。個人的な思いとも重なりますが、日本企業は良いアイデアを多く持っているので、それをこれまで以上に世界に発信していけるよう支援していきたいと考えています。

眼光紙背 ～取材を終えて～