小柳津　2002年に、当時私がいた事業部で経営品質活動というのを始めて、生産性の向上やコラボレーションの促進、情報活用、ナレッジマネジメントなどに取り組んだのが、いまに至る働き方改革の源流といえる。その後、大きな転機になったのが、11年にいまの品川オフィスに引っ越したこと。それまでは、総務や人事、あるいはビジネス部門側で個別に施策を打ち出したり、米本社からもさまざまな指示があったりしたが、当時の樋口（泰行）社長が、これを機に、働き方の変革を全社を挙げてやるんだと明示的に宣言した。

　われわれが考えていたのは、いつでも、どこでも、誰とでも交流できるような働きやすい環境を整え、仕事の生産性を上げるということ。移転直後に東日本大震災が起き、これは災害時の事業継続にも有効だとわかった。このあたりから、テレワークのツールなどを毎日使いこなすという文化が真に社内に浸透していった。

　もがき苦しみながら失敗と試行錯誤の連続で積み上げてきたノウハウは、当社自身の提案活動にも生きている。多くの日本のお客様は、提案されたソリューションが実践・実証されたものかどうかに大きな関心をもっている。

――安倍政権の働き方改革の施策や電通事件の前から取り組んでいるということになる。

小柳津　何のために働き方改革をそんなに以前からやってきたかというと、答えはシンプルで、生き残るため。これだけ競争や変化が激しいグローバルハイテク市場のなかで、どうやったら生き残れるかということを考え、効率がよく、生産性が高く、イノベーティブで持続可能な働き方を模索した結果、いまのような状態になったということ。働き方改革は大ブームだが、労働時間の削減などは本来働き方改革の手段であり、これを目的としてしまってはもったいない。

ベンダーの提案はリアリティが大事

――企業経営を向上させるための働き方改革といっても、どう取り組めばいいかわからない企業も多いのでは。

小柳津　もちろん、具体的な施策が必要で、当社はその知見も積み上げてきた。まず重要なのは、いつでも、どこでも、誰とでも交流できる働き方が、とても便利に、ストレスなくできること。これがたどたどしくしかできないとか、大変な思いをしないとできないというようでは浸透しない。

　さらに大事なのはリスクコントロール。いつでも、どこでも、誰とでも交流できるようになることで生まれるリスク、例えば情報漏えいや労働強化から会社が守ってくれるという安心があると、働き方改革のための便利なITツールを使わない理由がなくなる。

　当初われわれはここを勘違いしていて、労務管理や情報管理が安心安全というレベルに到達する前に、かっこいいオフィス空間をつくったり、高額なテレビ会議システムを入れたりしたが、結局さほど使われなかった。リスクコントロールが非常に厳しいからこそ、いつでもどこでも活躍できる環境が威力を発揮することを、実体験から理解した。

　もう一つ大事なのは習慣化。効率性・利便性を担保するITソリューションと安心安全な労務管理、情報管理が揃っても、組織の習慣や価値観はそんなに簡単に変わることはできない。

　いろいろなかたちでツールを試してもらって、その効果に気づいてもらって、使い続けてもらうための支援や啓発といった働きかけもしないといけない。これらの要素がすべて整ってはじめて、効率がよく、生産性が高く、イノベーティブで持続可能な働き方が実現できたと感じている。（図参照）