7、中国人社員を
理解するべし

　中国で働く日本人が経験する課題は、顧客やパートナーだけに留まらない。社内においても、日本との違いに戸惑うことになる。

　まず、一緒に働く仲間の大多数は、中国人社員だ。彼らに期待する成果を上げてもらうには、中国人のことを深く理解していく姿勢が求められる。日本と同じやり方ではいけない。

　例えば、「今は大変な時期だけれども、会社のために一緒に頑張ろう」「家庭が大事なのはわかるが、納期を守るために、仕事を優先してほしい」と中国人社員にいっても、思うように動いてくれることは少ない。中国人の価値観では、仕事よりも家庭、会社よりも個人の優先度が高い。

　また、日本と比べて、多くの離職者に悩まされることになる。中国は待遇や技術の向上を求めて転職を繰り返すジョブホッピングの考え方が一般的だからだ。とくに日系ITベンダーでは、ここ数年、成長著しい中国のインターネット企業やスタートアップへの人材流出が相次いでいる。会社にいる従業員が、ずっと自社で働いてくれると考えるのはナンセンスで、彼らに長く働いてもらうためには、モチベーションを高める施策が不可欠だ。

　日系ITベンダーの場合、社員のモチベーションを高めるために、日本とは異なるインセンティブ制度を取り入れていることが多い。中堅SIer副総経理のB氏は、「営業職はもちろんだが、技術職の社員に対しても、評価に応じたインセンティブを付与する」と話す。

8、意思決定の
権限移譲が有効

　中国のITビジネス経験者は、「市場変化のスピードが速い」と一様に口を揃える。商機を獲得するには、この変化に対応できる体制の整備も欠かせない。

　例えば、大きな商機が見込める特定の領域があるとして、そこに特化したプロダクトを開発する場合、日本と同じスケジュール感で製品化を終えたら、すでに競合に市場を食い荒らされていることがある。開発前と法規制が変わっていて、プロダクトそのものが売り物にならない場合もある。

　これに対応するには、迅速な意思決定が不可欠だ。日系企業では、大きな金額が動く案件だと本社の決裁が必要な場合が多く、中堅SIer副総経理のB氏は、「極端なことをいえば、本社に嘘をついてでも、先に中国側で進めていかないと、案件を逃すことがある」と漏らす。

　本社をごまかしてやりくりするのは、もちろんコンプライアンス上、避けるべき。こうした事態に陥らないためには、日本と中国の違いを本社へ理解させ、現地法人側で判断できるように一定の権限を付与してもらう必要がある。または、本社で強い発言権をもつ役職の人材を、現地法人の経営トップに据えるなどの工夫が有効だ。

　ただし、権限の付与は、日本本社にとってはリスクにもつながる。現地側が迅速に意思決定したのはよいものの、実際には不採算化してしまう可能性があるからだ。大手SIer総経理のH氏は、「本社は、中国法人の位置づけを明確化しておく必要がある」と指摘。中国で大きく成長することが重要なのか、それとも日本の支社として顧客サポートに力点を置くのか。このどちらかによって、商機を迅速に捉えるための意思決定の重要度が変わってくるからだ。

9、日本人総経理の
交代は慎重に

　日系企業の中国法人では、一般的に3～5年のスパンで駐在員の交代が行われる。ITベンダーでは、経営トップである日本人総経理が交代するケースが多い。しかし、10年以上の中国経験をもつ識者は、「頻繁に経営トップが入れ替わる企業ほど、うまくいっていない印象を受ける」と一様に口を揃える。

　なぜなら、前任者がつかんだ中国ビジネスの知見は、新任者に簡単に引き継ぐことができないからだ。新任者は、文化や商慣習が日本と違うことをイメージすることはできても、実際の経験がなければ、想定外のトラブルは未然に防げないし、対応することも難しい。結果的に、自分が知見を積み上げるまでは、実体に見合った戦略を立てられず、次のステップに踏み出すまでに、多くの時間を要することになる。ISV総経理のG氏は、「日系企業の致命的欠陥だ」とみている。

　新任者が、新たな挑戦を避ける可能性が高まるリスクもある。「数年間で日本に戻るのであれば、穏便にやりくりして、後は後任者に任せればよい」という心理が働くからだ。この場合、既存のビジネスに甘んじてしまい、うまく事業が伸びていかない。

　逆に、中国の事情を理解していないにもかかわらず、「これまでのやり方が間違っていた」と考えて、新任者が組織や戦略を大きく変えるケースもみられるが、社内の上下関係が変わるうえ、これまでの戦略を全否定することになるので、社員の士気が低下する恐れがある。人事異動は、慎重に行わなければならない。

10、異業種交流を
深めよう

　「日系のITベンダーとは、極力つき合わない方がよい」。ISV総経理のG氏は、こう断言する。極端な意見ではあるものの、納得のいく解釈をすることができる。

　中国に進出している大部分の日系ITベンダーは、社員数が100人に満たない中小企業だ。ISVでは、数人しかいない零細企業もざらにある。加えて、ほとんどのベンダーは、現地の日系企業マーケットに依存していて、ローカルビジネスで大きな成果を得られていない。「回収リスクが大きい」として、最初から諦めている場合もある。

　中国で事業規模を大きく拡大し、地場市場で高いプレゼンスをもって顧客を獲得すること。これを「成功」と定義するのであれば、現時点で成功している企業はないのだ。G氏は、「日系ITベンダーと仲よくして、彼らからヒントを得ようとしても、結局は同じ土俵にとどまることしかできない。なぜなら、彼らは成功していないのだから」と語る。その視点に立てば、深くつき合うべきは、日系ITベンダーではなく、成功例をもつ他業種となる。

　中国では、商工クラブが主催する懇親会や、各種セミナー、イベントなど、異業種と交流ができる機会は日本以上に多い。県人会や出身大学のサークルなど、人脈を構築する手立てはプライベートでもいくらでもある。この市場で「成功」している企業を探しあてて、彼らと深くつき合えば、中国ビジネスのヒントを得るチャンスは大きくなるだろう。