半導体事業の浮き沈みは激しい。シリコンサイクルに翻弄されるDRAM事業のリスクから脱却するため、NECエレクトロニクスは収益性の高いシステムLSIを事業の柱として、2002年11月にNECから分離しスタートした。03年7月には東京証券取引所1部に上場を果たし順調な成長路線を歩むかと見えたが、その矢先、急激な業績悪化に見舞われた。その原因を昨年11月に就任した中島俊雄社長は「国内の伸び悩みや競争力の低下」と分析する。まず来年度の黒字化を目指し改革のアクセルを踏む。
大型商談への集中に問題が中小案件への対応も重視
──半導体事業の浮沈は激しいとはいえ急速な業績悪化です。原因はどこにあると。
中島 国内市場の需要が低調だったという背景はありますが、当社がシェア拡大に失敗したこと、さらにアジアを中心に期待したほど売り上げが伸びなかったことがあげられます。高い技術はあるが、支配力の強い製品が不足している。結果、競争力も落ちています。また、先端プロセス開発や、ミックスドシグナルをはじめとしたアナログ技術へのリソース配分も不十分でした。加えて工場の原価率が十分な競争力を持っていないことも重大な問題。これらの問題を解決してスピード感のある経営を実行し、まず07年3月期には黒字復活を果たしたい。そのうえで、早期に2ケタの利益率確保を目指すのが目標です。
──国内市場はビジネスのベースです。早急な体制整備が必要になりますね。
中島 国内市場開拓が進まなかった理由としては、販売代理店への技術サポート不足や、大型商談に集中したために、中小規模商談で取れるはずの案件を取りこぼしていたということがあります。設計エンジニアは十分確保しているのですが、販売店が持ち込んできた商談に対応するエンジニアの不足がネックになっていた。基本的な回路設計に関しては、これまでの2年間で相当効率化が図れたと思います。こうした反省から、設計部隊と商談に参加するエンジニアを切り分けることにしました。すでに100人単位での異動を実施し、技術サポートの強化を進めています。販売店の持ち込む案件をサポートするエンジニアの強化は継続して行う方針で、今年4月までに第2弾の組織改革も考えています。ビッグプロジェクトというのは、商談を獲得できても製品化までに2、3年もかかるものがほとんどです。中小規模の案件を受注し、売上高を伸ばすことを考えなければなりません。
──国内、海外の販売比率を半々に、というのが目標にあがっていますね。国内の伸び悩みを海外でカバーすることもできそうですが。
中島 アジアの成長率が高いのは確かですが、国内と海外の売り上げが半々になるには、あと2、3年は必要だと思います。海外戦略でカギとなるのは中国市場です。中国市場は現在年間350億円程度の売り上げですが、5年後に1000億円に拡大します。これまでNECエレクトロニクス上海とNECエレクトロニクス香港が、日系企業や中国企業向けにドル建てで営業を行ってきました。外資規制をはじめとした制約の中でビジネスを続けてきたわけです。そこで05年10月1日付で日電電子（中国）有限公司（NECエレクトロニクスチャイナ）を設立し、人民元建てでの営業を開始しました。
日系企業として初めて人民元でビジネス、輸入再販できる認定を受け、現地の応用技術者、サポート技術者も100人単位で確保しました。これを拠点にマイコンや汎用品を中心として中国市場を開拓していきます。そのために現地の販売店を新たにチャネルとして活用することも計画しています。
日本では事後対策が欠けている 経営者の意識改革も必要
──先端プロセス開発が十分でなく、競争力が落ちているというのは半導体メーカーとして致命的ではないでしょうか。どんな対策が考えられますか。
中島 製品別に見ると、取り組むべき開発トレンドを見つけにくかったのが問題でした。分野ごとに先端製品を投入していくために、半導体事業をプラットフォームごとに大きくSOC（システムオンチップ）、MCU（マイコン）、単体製品の3つのセグメントに分割してそれぞれの競争力アップを図ります。SOCプラットフォームは、自社のプラットフォームである「OVIA」で、OS、ミドルウェアなどソフトのサポートを強化し、デファクトスタンダードとなることを目指します。ライブラリや設計ツール、基本的なプロセス技術に関しては、独自の差別化技術に加えて戦略的な提携による技術の外部調達も考えていきます。
──技術開発の面で、これまでの独自路線主義を変更していくわけですか。
中島 その通りです。NECはこれまで独自路線でしたが、プロセス技術に関しても45ナノ（1ナノは10億分の１）メートルのCMOS（相補型金属酸化膜半導体）プロセス技術について東芝と共同開発することで合意しました。開発負担を軽減し、両社でリソースを有効活用するのが狙いです。今後、両社にメリットが生まれるように、精力的に活動していきたいと考えています。この提携には発展性があるので、ポジティブに考えていくつもりです。
SOCプラットフォームで主力となっているのがデジタルAV向けの「EMMアーキテクチャ」です。設計の効率化を図ったことで、短期間でのデバイス開発が可能になっており、大手家電メーカーなど世界で30社に採用されています。DVDレコーダーやデジタルテレビ、セットトップボックスで使用されており、08年には世界トップから第3位には入るだろうと自信を持っています。そのほかにも携帯オーディオをはじめとして需要が拡大しているHDD向けシステムLSIにも再参入します。
──MCUはこれまでもNECエレクトロニクスが強い分野でしたね。
中島 MCUはソフトを含めた総合力が要求される分野です。32ビットMCUの世界市場シェアは現在20%弱で2位ですが、06年には20%以上を確保してトップを目指します。なかでも自動車機器向けMCUは3位のポジションですが、2010年には1位を狙うべく事業強化を図ります。フラッシュメモリを搭載したMCUについては今のところ8ビットと32ビットについて「オールフラッシュ宣言」しましたが、その中間である16ビットでも今年前半にオールフラッシュ化する予定です。
──アプリケーションが増え、需要が拡大しているLCDドライバの生産量アップも必要ですね。
中島 LCDドライバはNECエレクトロニクスが掲げるIDM（垂直統合生産）に最も適った製品です。開発から前工程、後工程、サポートまで一貫して行う体制が必要なわけです。これまでは生産キャパシティに問題がありました。今までNEC関西を前工程の専用工場としていましたが、NEC山口も専用ライン化して生産拡大を図ります。NEC山口で生産していた製品は、NEC九州にシフトします。
このような生産移管も含め、稼働率の向上など生産面にも手を入れます。新しい300ミリウエハーラインは、現状の月産約6000枚からさらに5000枚上乗せして月産1万1000枚の体制にします。これにより生産コストの削減を図ります。また、既存の8インチラインは、設備投資を行わずに細かなオペレーション改善で今後2年間で生産能力を40％増やします。利益を生み出すために、内製化の拡大や物流コスト削減、調達コスト削減などやるべきことはたくさんあるのです。
眼光紙背 ～取材を終えて～
DRAM全盛時代、日本の半導体メーカーが巨大化の道を突っ走った。もちろんNECもそのなかの1社。それがDRAM事業の集約や大手メーカー同士の提携や合弁事業化などで半導体業界もわずか10年程度で大きく様変わりした。
中島新社長は「NECに入社以来半導体一筋」と言うように、半導体事業の栄枯盛衰を肌で感じてきた1人。めまぐるしく変わる事業環境だからこそ、「スピード感のある経営」と大規模な半導体事業では難しい課題に挑む。
11月1日付の突然の社長就任以来、国内の販売代理店などとの関係強化に余念がない。「これまで取りこぼしていた中小商談を獲得する」ために、販売代理店との連携強化、関係改善を図ることが最初のステップになる。半導体だけには限らないが、デバイステクノロジーは日本の競争力の源泉。今が踏ん張りどころと唇をかみ締める。（蒼）
プロフィール
中島 俊雄
（なかじま としお）1947年10月5日生まれ。京都府出身。70年3月京都大学工学部電気工学第2学科卒業。同年4月、NEC入社。96年6月、LSI事業本部システムマイクロ事業部長。99年4月、システムLSI事業本部第1システムLSI事業部長。00年4月、NECが半導体事業で社内分社したNECエレクトロンデバイスでシステムLSI事業本部第1システムLSI事業部長。01年8月、米NECエレクトロニクス社長兼CEO。02年11月、NECエレクトロニクス執行役員（米国駐在）。04年6月、同社取締役。05年4月、取締役執行役員。05年6月、取締役執行役員常務。05年11月1日付で代表取締役社長就任。
会社紹介
NECエレクトロニクスは、NECの半導体事業を分離して発足。汎用メモリ以外のロジックデバイスなどをコンピュータおよび周辺機器、通信機器、民生用電子機器、自動車、産業機器など幅広く提供している。2003年7月に東京証券取引所に上場した。しかし、国内販売の低迷などから06年3月期中間段階では売上高3129億円（前年同期比17.0％減）、営業損失121億円（前年同期は307億円の黒字）、税引き前損失137億円（同291億円の黒字）、最終損失79億円（同179億円の黒字）と赤字に転落してしまった。このため11月1日付で戸坂馨・前社長（現取締役相談役）から中島氏にバトンタッチ。業績回復への改革をスタートさせた。
