富士通改革に外部人材を積極活用

――今井社長のキャリアのスタートは富士通だとうかがっています。

　ご指摘の通り、今回35年ぶりに富士通グループに戻ってきました。まぁ、でも外部が長かったこともあって「出戻り」という感覚は薄いです。3月末まで外資系コンサルティング会社の副代表を務めていましたが、富士通を変えていきたいという時田社長の思いの強さを感じましたので、この仕事を引き受けることにしました。

――富士通の歴代の社長も変革に取り組んでおり、その過程で社内政治の軋轢もあったと聞いています。今回、時田社長が打ち出した「IT企業からDX企業へ」の一連の改革では、今井社長をはじめ、元SAPジャパン社長の福田譲氏、元インフォシス日本法人代表の大西俊介氏など外部人材を役員や理事として積極的に迎え入れています。

　富士通社内でどのようなことが起こったのかは詳しくは知りません。ただ、一般論としてヒト、モノ、カネを戦略的に再配置するような大規模な変革を遂行しようとすれば、必ず波風が立つものです。内部のしがらみがない外部人材を活用するのも経営手法の一つだと思います。

――いくら経営トップが変革を推し進めようとしても、会社全体として足並みを揃えるには相当の困難が伴うのでは。

　企業において熱量の伝わり方には「時間差」があると、私は常々感じています。例えば、経営トップ、幹部、従業員の三層構造があったとします。トップが「○○の改革をするぞ」と方針を掲げるのですが、その時点では幹部層はまだ腹落ちしていません。従業員層はその方針すら知らないでしょう。根回しなり、説得なりで幹部層がまとまってから、ようやく従業員が「最近、○○改革の話がよくでるな」と感じるようになります。

　この段階で、時間差の存在を把握せず、「よしよし、全社に周知されたようだ。では、次の△△改革を推進する」と経営トップが先走ってしまうと、幹部層、従業員層は混乱してしまい、トップの熱い思いが伝わるどころか、空中分解しかねません。だからこそ、DX推進にはちゃんと成果なり、成功なりが実感をもって末端の従業員まで浸透させることが大切なのです。

――成果が得られなかったらどうなりますか。

　それはそれで、ちゃんと全社で共有すべきです。こうこうこういう理由でうまくいかなかったが、次の挑戦では失敗を踏まえてこうすると詳らかにする。中途半端なかたちで共有されてしまうと、「過去に誰々がやってもうまくいかなかった」と変革に後ろ向きな負の感情だけが残ってしまいます。そうではなく、客観的に分析し、データを構造化、可視化して課題と向き合うことが大切です。リッジラインズは組織のあり方や特性まで踏み込んで、顧客のDXを支援していきます。
 

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　仕事鞄は「TUMI（トゥミ）」の背負えるタイプを選んだ。リュックは若者のイメージが強いが、「年配者こそ腰を痛めないためにリュックにすべき」と話す。健康維持とフットワークよく仕事ができる点が気に入っている。
   

眼光紙背 ～取材を終えて～