富士通にとって、来期の2022年度(23年3月期)は大きな節目となる。システム構築を中心とする主力のテクノロジーソリューション事業で、悲願の営業利益率10%をつかむ公約の年。10%というのは単に区切りが良いだけの数字ではなく、富士通の「存在意義」に向かって、従業員全員が走り続けられる会社になるために越えるべきハードルだという。時田隆仁社長は、この目標の達成が、富士通が変わったことの証明になると話す。
(取材・文/日高 彰  写真/馬場磨貴)

閉じたシステムは世界に対応できない

――2021年はSI系グループ会社15社を富士通本体と富士通Japanに統合しました。SI子会社の本体統合はここ数年来推進してきた施策ですが、ねらいをお聞かせください。

 もともと富士通のSI子会社は、ある地域や技術領域に特化した、それぞれ特徴を持つ会社として設立されたものでした。しかし、長年の間で事業環境が変化し、地域や機能に特化するのではなく、幅広い地域や業種を相手にする総合SIerがいくつもできてしまっていました。そのようなSI子会社が「ミニ富士通」などと呼ばれたこともありましたよね。同じお客様に対して、別の会社の名刺を持った複数の富士通グループの人間が訪問するといった問題もありました。分散した力を再び一つに集中させ、デリバリー能力の最大化を図るのが統合の目的です。

――その統合を受ける形で昨年、設計・開発・運用といったデリバリー機能のコア組織「ジャパン・グローバルゲートウェイ(JGG)」が本格稼働しました。

 この2年間、いろいろな変革・組織再編を進めようにも、フェイス・トゥー・フェイスでのチームビルディングが行えないなど物理的な制約は多く、なかなか計画通りにいっていない部分もあるのが正直なところではあります。JGG発足の効果も、まだ数字のインパクトを伴う形で胸を張って言えるほどにはなっていません。ただ、コスト削減の意味でも、メソドロジー(方法論)の共通化という意味でも成果は出てきており、今年以降もっと目に見える形になってくると思います。SIプロセスの徹底的な標準化を進めることで、お客様にご提供する価値の訴求力は格段に上がると考えています。

――標準化を推進することで開発や保守運用の効率・質の向上が期待できますが、一方で富士通の得意先である日本の大企業からは、企業ごとに最適化された個別の対応も求められるのでは。

 これまで個別対応で何を目指してきたか、そしてこれからは何を目指すかということなのだと思います。オーダーメイドでその企業にぴったりフィットしたシステムというのは、「個社」としての力の向上にはつながりますが、今はもう、企業が一社一社で事業を展開できる時代ではありません。変化が激しいこの時代、いろいろなパートナリングやアライアンスが必要で、そこではシステム間の連携が求められるし、世界には既にいいソリューションがいろいろあるのに、あまりにも個社に閉じた世界で作られたシステムではインプリ(実装)できません。当社もそうですが、グローバルでビジネスを行っている企業は、グローバル標準に合わせない限り戦っていけない。我々が目指しているところと、お客様自身が感じている課題認識はそんなに離れていないと思います。