データで読める実態

　日本企業の人事部門は、法制度や労務管理などのオペレーションにフォーカスし、経営戦略をブレークダウンすることに乏しかった。製造業を例に挙げれば、人材の育成は現場に任せていて、人事主導かというと怪しい。戦略的な人材育成は日本企業が弱みとしてきたことだ。グローバル環境では、海外拠点に対する人事的関与は非常に薄い。最近は人事主導の傾向が強まっているが、歴史的にはそうではなかった。

　日系グローバル企業（日本企業）は、外資系日本法人に比べて国際化施策の全カテゴリで実施率が20ポイント以上低い。加えて、グローバルキャリア形成に向けて自社環境が望ましいと回答した割合が30ポイント強、下回る。法制度などのハード面と人材育成などのソフト面で、想像以上に外資系のほうが進んでいる実態が明らかになった。調査を通じて、三つの視点を提示している。「本社のグローバル化が遅れている」「役職の階層が上になればなるほどグローバル化の必要性は認識している」「優秀な人はグローバル化された環境で働きたいと思っている」。社員の志向や求められていることに対して、人事部門が行う施策が遅れていることがわかった。

注目すべき動向

　タレントマネジメントのテーマは大きく二つある。グローバルに人材プールをつくってグローバルヘッドクオーターのCEOを育成するか、あるいは現地化するなかで拠点ごとに本社主導で最適な人材を育てるか。多くの外資系企業の場合は、投資対象が上位レイヤーに集中し、一概にはいえないが、トップダウンのリーダーシップが強い。対して日本企業は、“経営者は育っていくもの”として、ミドル以下にカネをかける傾向が顕著にみられる。極めてボトムアップで、経営者は意思決定するというより、現場から上がってきた事柄を承認する役割を担っている。

　日本市場は世界第3位の規模と大きいが、相対的に縮小し、海外の重要性が増している。そうしたなかで、当然ながら海外拠点のガバナンスや連携の強化が必要となっている。現地をマネジメントするには、製造だけでなく販売を含めたバリューチェーンを構築できる人材が強く求められる。どのような手段で人材を採用し育成するかを考えるうえで、社員一人ひとりの能力をきちんと把握するための「日本発タレントマネジメント」の必要性が高まっている。