いまは、何をやっている会社なのか分からない――。アスキーの現業を、他のIT業界関係者に訊ねてもこんな答えしか帰ってこない。パソコンの黎明期から産業のけん引役を担ってきたアスキーが、こんなイメージになるとは誰が想像しただろうか。これに対して、経営再建に取り組む小森哲郎社長は、「以前のような派手さはない。だが、それがいまのアスキーの姿だ」と話す。アスキーの「いま」とは…。

3つの問題を克服へ　専門分野で強みを発揮

　──アスキーの社長に就任してから約半年が経過しました。経営再建はどこまで進みましたか。

　小森　社長に就任した時に、アスキーには3つの問題がありました。1つは財務的な問題。今年4月の段階で、債務超過は40億円、借金は130億円。しかも来年には転換社債の償還などもある。一言でいえば、経営が破綻しているのです。 


　2つ目の問題は、経営の舵取り機能が整っていない。前任の鈴木憲一社長は、約25社を閉めるという大改革を行った。だが、それだけで精一杯で、経営改革の次の一手を打つところまではいかなかった。これは当然のことです。ですから、今度は経営改革の舵取りをやる必要があった。

　そして、3つ目には、編集部自体にもともと同好会的な雰囲気がありましたから、なかなか改革が進まず、これが生産性の低さにつながった。この3点を解決することが求められていたわけです。

　──それぞれの課題は解決の方向に進んでいるのですか。

　小森　1点目に関していえば、11月中旬にバランスシートに関するリストラを実施したところです。これには、日本では過去に例がない画期的なファイナンス手法を使いました。

　通常、資金の調達には不動産などを担保にするものですが、アスキーには担保になるような資産がない。そこで、キャッシュフロー経営による再建計画を担保に、資金を調達しました。誓約事項という言い方をしますが、利益率などの目標数字を毎月報告して、一定のレベルを維持することが条件となっています。これを25の金融機関による7年間の協調融資という形で135億円の資金を調達し、40億円の債務超過を一気に解消したのです。

　──出版事業で一定の利益率を維持することは可能ですか。

　小森　出版事業というのは、実は儲かる仕組みになっているんです。確かに出版の世界は競争が激しい。しかし構造不況というわけではない。とくにアスキーの場合は、明らかに強い分野がある。その分野に専門特化することで収益構造ができあがる。この考え方が、2つ目の舵取りにつながってきます。いま、アスキーが目指しているのは、「専門特化した分野におけるパプリッシング事業に絞り込む」という点です。ですから、ソフトやサービスといった事業は、別会社としてアスキー本体から完全に独立させましたし、連結対象にもなっていません。

　さらに、出版の分野でも、IT専門分野以外の一般書の事業は同様に独立させました。タレント本のような一般書は、ギャンブルと一緒で、当たれば大きい。しかし、いまのアスキーの経営体質には合いませんからね。その一方で、ゲームソフトなどに特化している関連会社のエンターブレインとは協力できる体制を構築しました。

「3倍成長を3年間続ける」、100個のアクションをやる

　──もう1つ、課題がありましたね。生産性の問題。

　小森　固定費の削減という点では、本店を初台（東京都渋谷区）から信濃町（同新宿区）に移転しただけで数億円の削減ができました。初台は700人体制の「器」でしたが、いまは契約社員などを含めて450人です。

　さらに、在庫の圧縮も行っています。在庫は5分の1程度の削減ができました。大きな問題は編集部の生産性ですね。これまでスタッフライティング制にしていましたが、アウトソーシングをもっと上手く活用していこうと考えています。これによって固定費を変動費へと変えられる。

　私は「3倍成長を3年間続けるんだ」と社内で言っています。これを3×3（スリー・バイ・スリー）と呼ぶんですが、売り上げでも、生産性でも、品質でも、とにかく3倍にする。これを3年間続ければ、ケタが1つ上がる。いま、そのために100ほどの具体的なテーマを掲げて取り組んでいます。

　──100個のアクションというのは、社長就任直後に明確にしていましたね。

　小森　企業改革はセメントと一緒なんです。セメントと石と水は、早いうちにかき回して使わなくちゃいけない。少しでも時間が経つと固まってしまう。4月1日に顧問に就任して、1か月半ぐらい社内を徹底的に見回して、すぐに100個のアクションを決めました。

　──具体的にどんなことをやりましたか。

　小森　年2回、社長、編集長、編集部員問わずに全員で書店を回るんです。実際に書店はどんなことを思っているのか、何を求めているのか、アスキーに対する要望はないのか。これを直接聞いてくる。そして改善に生かす。

　編集部は、物づくりには興味があるが、その反面、オフィスのなかにこもってしまう傾向がある。優れた会社というのは市場に近い。出版社も一緒です。先日も、本の背表紙にアスキーの統一ロゴを入れたんです。これまでバラバラだったのですが、誰もそれに慣れているから気がつかなかった。だけど、背表紙にロゴを入れたら、縦置きされても、アスキーの本だというのが一目で分かる。これも、実際に書店の現場にいってわかったことなんです。

　そのほかにも、社員と話す機会を増やすことに力を注いでいますね。四半期に1回、全社員を集めてメッセージを投げています。それと並行して4月から、1人1時間ずつぐらいの時間をとって、思っていることを話してもらう機会をつくっています。いま、200人ぐらいが終わったところです。全員との面接が終わるにはあと半年ぐらいかかりますね（笑）。でも、それが終わったら、二廻り目をやろうかと（笑）。

　──アスキーの再建が成功したという判断はどこでしますか。

　小森　最大のポイントは、すべての赤字を解消することでしょうね。ただ、それ以外にも、いくつかの指針があります。例えば、出版社としての高い評価を得るということが必要です。

　出版社にはいくつかの評価のされ方がある。1つは作家などの名前を使って評価を得るという方法。次にメディアとしての評価が高まるという方法。そして、3つ目には、あのメディアが言っているというだけで、世の中のデファクトスタンダードの意見になるという影響力をもつこと。これを「梅」、「竹」、「松」という言い方をしていますが、早く「松」の力をもった媒体を出したい。

　それと、もう1つの「梅」、「竹」、「松」があるんです。梅は紙媒体だけでやっていく方法。そして竹は、特化分野において、紙以外のデータベースや映像などのコンテンツも同時に提供すること。そして松は、これをサービス事業として提供すること。松と松の組み合わせが最もいいんですが、まだ、多くの媒体が梅の段階ですね。

　いずれにしろ、改革は4年も5年もやっていては駄目です。2年間で結果がでない企業や経営者は、何年やっても駄目です。これまで、自身で企業再生のコンサルティングを手がけてきて、それを感じています。ですから、アスキーの再建も2年で結果を出さなくてはと思っていますよ。

眼光紙背 ～取材を終えて～