中国ではいち早く「直販」を確立

　──先ほどお話しいただきましたが、組織面では、とくに地域のグループ販売会社のあり方が重要ですね。

　山本　昨年春に「全社教育部」を新設しました。どちらかというと、ここでは「地域販売型」から「業種・業務型」の販売部隊にする教育をしてきた。グループ販売会社は「地域販売型」ですが、中央（本社）と連携できるようにしてきました。これまでは、販売会社が独自に何を何台売るという形で完結していた。今は、大手企業の多くは、事業会社（拠点）が地方にあるため、ソリューションとなると全国を股にかける必要がある。逆に、当社では「主管属地」と呼んでいますが、地域の販売会社が主管になることもあります。

　──地域主管の例では、どんな事案がありますか。

　山本　例えば、当社のユーザーである横浜銀行。この銀行は神奈川県に本社がありますので、「富士ゼロックス神奈川」が主管となります。横浜銀行の支店は全国にあって、当社の顧客もいます。これを、どう統合的にフォーメーションを組んで支援するか、という仕組みづくりが求められているのです。

　──競合他社は、同じような理由で地域の販売会社を再編・統合しています。

　山本　当社も、2005年にはサービス事業の加速に向けて“第一次工事”を実施しました。それまで販売会社は、地場にあるパートナーとの「ジョイント・ベンチャー（合弁会社）」でした。富士ゼロックス東京は、40％の資本をもつ講談社との合弁でした。これらの一部について、100％当社の資本に変え、当社主導で組織を運営できるようにしました。現在は、全販売会社を100％子会社化するために再編を行っています。グループが「チームワーク」で、どう連携できるかが重要になっていますので。

　──強いていえば、販売会社での課題は何ですか。

　山本　マインドはかなり切り替わってきている。あとは成功事例を積み上げることでしょう。いま、温度差はありますが、販売会社では「ソリューション・サービス販売」をしなければならないという機運が生まれています。これからは、クラウドの時代。これまではオフィス内のソリューションが多かった。サプライチェーン全体を含め、どのようにサーバーを整理統合すべきかといったことを、ドキュメントの側面で提案する癖をつけます。今後、当社のサービスのなかに、大手SIerなどのパートナーとも連携しながら、クラウドを組み入れていくことを想定しています。

　──国内需要が縮小するなかで、海外展開も重要になっています。

　山本　中国を含めたアジア・オセアニアは、ものすごい勢いで伸びています。「ソリューション・サービス」の推進では、日本より早いんです。現地企業がかなり欧米的なんです。当社のアウトソーシングは、昨年度までだと日本が一番遅れていたほどです。SMB向けのマネージド・プリント・サービス（MPS）の取り組みも早い。中国に関しては、2001年に競合他社に先んじて、直販をいち早く始めています。中国全土に28拠点の営業所を設置し、中国人を採用して教育しました。そんなことから、直販ビジネスはかなり順調に育っています。

眼光紙背 ～取材を終えて～