日立製作所
苦手のサービス＋海外を強化へ

　日立製作所グループは、SI（システム構築）ビジネスの再編を急ピッチで進めている。日立プロダクトの「直系販社」的位置づけだった日立エイチ・ビー・エムが2009年10月、日立電子サービスと合併したのを手始めに、上場SIerだった日立ソフトウェアエンジニアリング、日立システムアンドサービス、日立情報システムズの3社が、2010年に入って相次いで完全子会社化された。日立本体と、より一体的なビジネス展開を指向する体制へと再編したのだ。また、日立ソフトと日立システムは、今年10月に合併し、「日立ソリューションズ」になることも決まっている。

　大規模な再編を断行したうえで日立が打ち出した目標は、サービス事業の拡大とグローバル化だ。日本国内の情報サービス市場の飽和感が強まるなか、サービス事業を軸とした海外進出を強化することで、2015年度（16年3月期）に情報・通信システム事業の連結売上高を2兆3000億円へ拡大させるという。このうちサービス売上の構成比は65％、海外売上構成比を35％に高める方針だ。

　09年度の同売上高は1兆7055億円。このうち、サービス構成比が58％、海外構成比が22％だったことを考えると、ハードウェアやパッケージソフトウェアなど非サービス系が900億円ほどしか伸びないのに対し、サービス売上高は15年度までにおよそ5000億円上乗せする計算になる。海外売上高の構成比も、約13ポイント増加し、実数で換算すると4000億円余り増やす高い目標を掲げているのだ。

　しかし「サービス＋海外」は、実は日立グループのSIビジネスにとって、弱点だった部分でもある。旧上場3社の日立ソフト、日立システム、日立情報ともにドメスティック（国内）なビジネス展開が目立ち、現状の海外売上高の多くは、日立グループのストレージやATM（現金自動預け払い機）などのハードウェア機器が比率の大半を占める。海外ビジネスにおいて「機器販売にソフト・サービスが追いついていない」（日立ソリューションズ副社長に就任予定の諸島伸治・日立ソフト社長）状態なのだ。

　今回の日立グループの再編や事業戦略は、こうした弱点を克服することで、次の成長に結びつける狙いがある。サービス事業のキーワードは「クラウドコンピューティング」。今年6月には、日立製作所情報通信システム社と旧上場3社、日立電サのクラウド事業推進部門の主要メンバー約300人で構成した「クラウド事業統括本部」を新設するなど、事業レベルでの再編も急ピッチで進む。

　日立製作所グループは、クラウド関連の売上高を、2015年度までに5000億円に拡大させる目標を立てている。09年度が同約500億円だから、ざっと10倍の高い目標であるとともに、海外でのサービスビジネスの拡大にも密接に関連する。グループ各社とサービス関連事業を一体的に運営することで、「海外ビジネスを拡大させる」（日立製作所の中島純三・情報・通信システム社社長）と、グループ一丸となってグローバル化を推進する考えだ。リーマン・ショック以降、厳しい状況にあるなかでも、情報・通信システム事業は、黒字を堅持。その底力を発揮してきた。それだけに、今回の組織大再編は、日立グループ全体の命運をも握っている。

日本IBM
VAD両社は、「商流」を大幅見直し

　日本ビジネスコンピューター（JBCC）が、純粋持株会社のJBCCホールディングスを設立し、ホールディング体制に移行して4年強が経過した。企業買収とグループ事業の統合を重ね、国内外合わせて14社体制になった。（1）情報ソリューション（2）ディストリビューション（3）製品開発・製造（4）シェアードサービスの4事業でグループを区分けし、事業を展開する。

　情報ソリューション事業では、09年4月1日に大企業向けビジネスをJBエンタープライズソリューション（JBES）に、またSMBビジネスはJBCCに人員・機能を集約。一方で、サービス事業は、JBサービスが中心になる新体制で動いている。

　そのなかで特筆すべきは、ディストリビューション事業のイグアスだ。もともとJBCCホールディングスは、ハードウェア・ソフトウェアを問わず、日本IBM系の製品を活用したSI事業が得意な会社。今でも日本IBM製品の販売には強いが、ディストリビューション事業のイグアスにとっては、マルチベンダー対応するSIerから信頼を得るためには、豊富な品揃えが必要だ。

　日本IBM製品のディストリビューションに強みをもちながら、どこまで他社製品の卸販売スキルを増強できるかが注目点だ。

　JBCC同様、日本IBMの付加価値ディストリビュータ（VAD）の1社である日本情報通信（NI+C）は、基幹系に強いことを生かして、情報システムをクラウド化するSI（システム構築）案件の獲得に力を注ぐ。

　同社の野村雅行社長は、今年1月の本紙インタビューに、「IBMのハードとソフト製品を最も広範に扱える。IBMのすべてのサーバー製品に対応可能な高いシステム基盤技術を備えている」と答え、クラウド構築に必要なネットワーク機器や環境などのソリューションをパッケージ化し、全国約200社のビジネスパートナーの販売チャネルへ売り込む考えだ。従来の「箱売り・卸」から脱却し、「クラウドをチャネル販売する」体制づくりを固めようとしているのだ。

デル
「直販のデル」は過去の顔

　直販モデルで成長したデルも、実はチャネルビジネス（間接販売）を着々と強化している。とくに従業員数500人以下の中堅・中小企業（SMB）マーケットを攻略する手段としてチャネル開拓に余念がない。実はこれ以前、日本市場では日本ヒューレット・パッカードとチャネル争いを演じてきていた。公には「直販モデルだけ」を示していたが、すでにある程度のチャネルは構築できていたのだ。

　そんななか、米デルは、09年2月にグローバルで組織を（1）コンシューマ（2）SMB（3）LE（ラージエンタープライズ＝大企業）（4）パブリック（公共部門）の4区分にした。

　日本法人もその方針に従い、初めて公にチャネル部隊を含めた四つに組織を設けている。そのSMB向け事業を担う部門にチャネルセールスの専門部隊を組織した。日本のSMB市場をともに開拓するパートナーを探して、パートナー契約を結び、デル製品を活用したSI（システム構築）ビジネスを展開してもらおうとしているのだ。他社でチャネルビジネスを展開していた有力者を招き入れ、パートナー網の構築を水面下で進めている。

　木口弘代・SMBマーケティング本部シニアマネージャーエンタープライズクラウドは、具体的なパートナー名や数についての明言は避けるが、「スキルの高い数社のITベンダーとパートナー契約を結べている」と手応えを得ている様子だ。

　チャネルビジネスでは競合他社に比べて“後発”のデル。ITベンダーを経由した販売は弱い。しかしながら、裏を返せば、それだけ伸びしろが大きいはずだ。競合メーカーは、「直販モデルのデル」というイメージはもう捨て去ったほうがよさそうだ。