ディストリビューターとともに販売店も変わっていく世界へ

新型コロナ禍で一変した市場　経営者にとって難しい時代に

奥田　そろそろ未来の話もしましょうか。新型コロナ禍の収束まで何年かかるか分からない状況ですが、働き方は大きく変わりました。野村総合研究所のレポートによると、在宅勤務中心に移行した人は、年間180時間の可処分時間ができたそうです。こうなると、個人の人生観って変わりますよね。私達は企業の経営者ですが、これにどう対応していくべきか、皆さんのご意見をぜひうかがいたいんですよね。

松本　それは今日、僕も皆さんに聞きたいと思っていたことです。会社のルールとして、今は各社とも出社する人の割合を2割か3割に抑えて在宅勤務中心にしていますよね。じゃあコロナが収まったらどうするのか。

　もちろん、業界の人間としてはリモートワークを進めていきましょうというのが基本ですよ。営業が取引先をまわりながら、その合間にオフィスワークもできるようにしましょうみたいなケースは特に問題ないんです。一方で、オフィスでやっていた仕事を自宅でやらせるという事に対して、どういうルールをつくるのかというのを聞きたいんですよね。業務体系が大きく変わるわけで、本格的にそういう体制にするなら、評価方法も含めて新しい会社の制度や仕組みをつくらなきゃいけない。現時点で緊急措置的にやっていることはありますが、コロナ後を見据えた仕組みづくりをどうするか、迷っているところです。

　というのも、当社は全国に拠点があって、首都圏の売り上げが占める割合が比較的低いとよく言われます。東名阪でやっている仕事とそれ以外の地方でやっている仕事って、結構違うんですよ。通勤の環境も全く違うし、待遇面も含めてどういうルールづくりをしていくべきか。むやみに新しいルールをつくって、すぐに変えるというわけにはいかないので、10年後の社員に迷惑をかけないようによく考えないといけない。皆さんとも会話して、IT業界全体の生産性向上につながる標準もつくっていきたいと思っているんですが。

森田　働き方の問題は、本当に100年に1回あるかというレベルの大きな問題だと思います。奇しくも我々がビジネスをしているIT業界が技術やサービスを提供しているから、在宅勤務中心で事業を継続できてしまっているんですよね。経営者によっては、社員が知らなくてもいいことを知っちゃったと思っているかもしれないけれども、いいか悪いかは別として、絶対に元には戻れないでしょう。

　人材の採用という観点でも、どんなワークスタイルを許容しているかは大きな要素になってきていますよね。ワークスタイルが自分に合う会社に転職するとか、そういう動きも出てきています。経営者にとってはとてつもなく難しいことをやらないといけない時代が来ちゃった。私はその前に足を洗いたいんですが。

奥田　また冗談を（笑）。ただ、迷っておられるのは共通のようです。溝口さんはいかがですか？ 全国に多くの拠点を持つという意味ではSB C＆SもDISと事情は似ていますが。

溝口　ちょっと視点が違うかもしれませんが、テクノロジーをフル活用しつつ業務プロセスを最適化していくことで生産性を上げて会社を持続可能な形にするデジタルトランスフォーメーション（DX）が重要だというのは、以前から変わらないんですよね。当社自身も、人数を増やさずに1.5倍から2倍の売り上げを処理できるような仕組みづくりを進めてきて、それはAI、ロボティクスとかクラウドとか、強烈なテクノロジーに支えられているわけです。

　従来のDXの取り組みをコロナが増幅させただけとも言えます。コロナという強烈な制限に対応しなければならなくなったことによって、今まで決断できなかったことが決断され、DXの基盤づくりがより広い範囲で進んでいく。こうした動きをスタンダードにするためにIT業界が果たすべき役割は大きいんじゃないかと思います。

奥田　SB C＆Sはドメスティック企業でありながら、新しい技術を積極的に活用した世界標準の企業経営の在り方を志向しているように感じます。

溝口　そういう文化はありますね。

奥田　今はどんな技術に重点を置いているんですか？

溝口　5Gはもちろんなんですが、グループを挙げてフォーカスしているのはAIです。AIが日本でもっともっと活用される状況をつくらなきゃいけない。ただ、IT業界全体の課題と一緒で、この領域も「日本発」の部分が弱いですよね。

　だったら逆の発想で、海外のソリューションだろうが、優れたものをもっともっと使い倒して、生産性を上げる手法に長けていることを日本の強みにすればいいんですよ。インターネットは情報をオープンにしましたが、AIはスキルをオープンにするんです。働き方改革をやっても、利益が落ちちゃったら会社は成り立ちませんよね。持続可能な経営のためには本質的に生産性を上げるためのツールをしっかり使うことが重要で、その中のキーツールがAIだと思っています。

国内IT産業の競争力強化には　業界を挙げた取り組みも必要

奥田　松本さんの問題提起に話題を戻すと、溝口さんの発想は、世の中の環境が変わってきたから働き方を変えるというよりも、まずは最先端のシステムを調達して生産性の向上を追求し、DXの基盤をつくることにみんなが取り組んでみるべきだということですよね。その結果、規約はこうなるかもしれない、賃金はこうなるかもしれないと。松本さんの立ち位置とは少し違うようにも聞こえました。

松本　大きく違うということではないと思いますが……。例えば、AI活用を進めるべきというお話がありました。それ自体に異論はないんですが、地方のお客様にいきなり使ってみてくださいと提案しても、すぐには興味を持ってもらえないことがほとんどです。

　数年前から広がってきている商材としては、当社自身がRPAを積極的に活用して業務改善を進めているんですけど、それをお客様にそのまま水平展開しようとしても、知識やリソースの課題もあり簡単ではないんですよ。新しいテクノロジーを、地方のパートナーも含めてより多くの企業が使ってみようと思ってくれる環境をつくるには、我々ディストリビューターも協力し合い、業界全体の取り組みが必要じゃないかと思っているんですね。

　先ほど、コロナ後を見据えた新しい業務体系のルールづくりに業界標準のようなものが必要と申し上げました。これも、新しいテクノロジーを活用して業務改革する重要性を日本社会全体に対して啓発しやすくなるんじゃないかと考えているからです。

奥田　ディストリビューターの世界も、競争領域と協業領域を組み合わせて、市場をアップデートしていいんじゃないかということですね。

松本　10年後に何が残せるかを業界全体で考えたい、業界に恩返ししたいという思いは、社長になった時からあります。もはや競争領域であるべきじゃないところで各社が無駄な投資をするのは、国内のIT産業全体の競争力を削いでしまうと思っています。例えば、グローバルベンダーとの取引コストを下げるために、業界を挙げて日本独自のプラットフォームをつくりたいんですよ。

　グローバル大手ベンダーの言いなりではなく、彼らの優れた技術が日本を元気にするためにしっかり活用されるようにしていかなきゃならない。日本の市場は言語や商慣習などで守られている部分もある。そこもうまく利用して、新しい仕組みをぜひつくりたいんです。目先の売り上げよりも優先すべきだと思っているくらいです。それが結果として会社が生き残ることにつながるはずなので。

奥田　業界、市場をどう伸ばしていくかの先に一企業のビジネスが存在するというのは正しい見方だと思います。素晴らしい未来を感じる話です。

溝口　松本さんが言われたように、例えば中小企業がクラウドサービスをガンガン使って経営をドライブするみたいな事例は当たり前になっていかないといけないと思うんですよね。ただ、日本で広く普及させるのはやっぱり大変なことで。パートナーにとっては、フローのビジネスをストック型に変えると、資金繰りから営業の工数、社内の評価制度も変えなきゃいかんわけです。そこが変わらないと、どうしてもユーザーには普及していかないと思うんですよね。日本ではITのスキルもパートナーに集中していますし、ユーザー企業側の文化から言っても、パートナー経由の間接販売は絶対に必要なんです。だからこそ、パートナーが変わるための支援を我々はきっちりやっていかないといけない。

松本　おっしゃる通りで、ディストリビューター自身も変わらなければいけませんが、パートナーにも変わっていただくことが重要だと思います。クラウドの活用がなぜ進まないかというと、パートナーにクラウドビジネスの成果を評価する制度がないからです。そこをどう変えていったらスムーズにビジネスモデルを移行できるのかなどは、僕らが示さないといけないですよ。

國持　日本は日本語というバリアに守られているところが多分にありますよね。それが取り払われて、完全にグローバルのオープンマーケットの中で競争しなくちゃいけないという状態になったときに、「変われない」という話は通用しないと思うんです。

　その時に日本のIT業界として何をよりどころにして戦っていくのか、松本さんがおっしゃるとおり、業界全体で考えないといけないというのは同感です。

　ただ、社会全体として見た場合、商慣習や物流に関しては、地理的な事情もあるので日本特有の部分は残ると思うんですけど、グローバルスタンダードなソリューションで賄われる領域は確実に広がっていくはずです。そういう環境になることを前提に準備をして、企業が独自の強みを備えないと淘汰されてしまう時代になりつつあることも我々は考えないといけないと思っています。

　その意味で、ディストリビューターとしてそれぞれの販売店に同じ提案をしていていいのかという課題をすごく感じています。最終的にはユーザー企業の強みに対して適切なソリューションを提供したいわけですが、そのためには販売店やユーザーとのエンゲージメントの在り方やそれを支える仕組みを改めて考える必要があって、変えるとなると負荷は大きいですから。

奥田　森田さんはグローバル大手のコンピューターメーカーだったDEC（現HP）にもおられましたが、今のお話、いかがですか。日本企業が直面している重要な課題ですよね。

森田　今日集まった4社の中で、当社の立ち位置は少し独特です。本来、ディストリビューターというのはスケールビジネスですから、1000億円余りの売り上げでは存続しえないビジネスなんです。でも我々はそれに挑戦している。必ずしも大規模にならなくても生きていく道があるんだと考えていて、この挑戦は結構楽しいなと思っているんです。

　溝口さんもおっしゃいましたが、ITのユーザー企業と、パートナーというかリセラーというか、つまりSIerですが、彼らの役割分担というのは今後も大きくは変わらないと思うんですね。米国企業のように自社でITを運用していくというのはやっぱり難しい。その中でネットワールドとして考えているのは、この「JAPANモデル」のお手伝いを継続できれば生き残れるかもしれないということです。

　その一環と言えるかもしれませんが、この20年で、パートナーであるSIerを相手に、テクニカルサービスをディストリビューションできるということを証明できたのかなとは思っています。ディストリビューターとSIerは競合ではなく補完関係なので、そういうビジネスが成り立つんです。

　理屈で考えたら、DIS、SB C＆Sと大手ディストリビューターがいて、グローバルな母体を持つシネックスジャパンがいれば十分な市場かもしれないですけど、我々みたいなディストリビューターがいてもいいんじゃないかと。この中では一番立場が危ういですが。

奥田　また森田節が始まった（笑）。

森田　一方で社員に対しては別の思いがありましてね。先ほどの働き方をどうするかという話に関連するんですが、それぞれにとっての理想の働き方のスタイルは自分たちで見つけてほしいし、それをできるだけ会社として受け入れて、かなえてあげたいとは思います。ただ、それだけじゃなくて、仕事の中身も楽しんでもらえる会社にしたいんです。

　夢みたいな考えですし、あんまり極端なこと言っちゃいけないんですけど、希望する社員はみんなSEにしたいなと思っていますね。嫌だという人を無理やりはできませんけど、ITのディストリビューターですから、技術的にいろんなチャレンジを楽しめる環境にしたいですし、SIerのJAPANモデルをもっと改善していくことに貢献していきたい。そうしないと生き残れませんから。これは謙遜でも何でもなくて、本当にそう思っています。
   

[次のページ]多様なニーズがある市場には多様なプレイヤーが必要