2001年8月に父、大塚実会長より経営の舵取りを任されてからちょうど2年。大塚裕司社長は、景気が低迷するなかで、ストック型ビジネスとしてサービス＆サポート事業を着実に成長へとつなげる一方、個人向けパソコンショップ「αランド」の撤退を決断するなど、時代の変化に合わせた改革を打ち出し、実行してきた。そして今年、大塚商会グループの行動規範「ミッションステートメント」を制定。従来にも増して顧客重視の姿勢を打ち出すとともに、新たなビジネス開拓に意欲を見せている。

ミッションステートメントを制定　使命、目標、行動指針を明確化

　──社長就任から8月1日で丸2年になります。振り返ると、就任直後の2001年9月11日に米同時多発テロが発生し、世界景気がはっきりと下降局面に入りました。

　大塚　この2年を自己採点すると、目一杯やってきたということでは100点をつけられるのですが、計画通りにいっていないという点から見れば、50点から甘く見ても60点でしょう。


　確かにネットバブルが弾けて、9・11があってと、世界経済に与えるマイナス要因の影響は大きかったと思います。そうした変動はあったのですが、私としてはバブル経済崩壊直後の92年に取締役に就任し、95年からは副社長を務めてきたなかで、株式公開の準備もし、足掛け10年にわたり社内改革を実行してきて、景気低迷にも対応できる体制を作ることに腐心してきました。

　つまり、一昨年8月に社長に就任してからは、副社長時代までに考えてきた社内改革の延長線に乗って行けばよかったわけです。社長になって変わったことといえば、それまでは社内改革にしても案を具申すればよかったのですが、社長は最後にディシジョンを下さなければならない。その責任の大きさの違いですね。

　この2年間はその重圧を感じながらも、フル回転で活動してきました。社長就任時には、「原点回帰」を掲げ創業時の精神を大事にしていくこともやってきましたが、社内改革を次のレベルにステップアップするために、大塚商会の憲法ともいえる「ミッションステートメント」を定めました。

　このミッションステートメントは、社員の行動規範として「使命」、「目標」、「行動指針」の3つからなり、顧客との関係や事業の拡大など、21世紀に大塚商会の目指す姿を言葉に表したものです。小さな魚の群れを上から見ると、鯨ほどの大きさにもなりますが、狭い岩の間でもすり抜けて行ける。そんな柔軟性を持たせたいと思います。この3つのテーマそれぞれで改革を継続していきます。

　実は、このミッションステートメントを決めるにも苦労があって、社内をヒアリングして得た膨大なデータや意見をベースに内容を詰めていったのですが、それこそ半年にわたり一字一句にまでこだわって作り上げたんです。

　──景気の低迷が長引いたことで昨年度（02年12月期）の業績は減収が続き、営業利益もマイナスとなりました。ですが、ここにきて景気に回復傾向が出てきました。

　大塚　今年度（03年12月期）は増収の予想です。上期には、個人ユーザー向けの販売拠点だった「αランド」を閉め、店頭販売から完全に撤退したことによる影響が残ります。しかし、下期はMRO（メンテナンス・リペア＆オペレーションズ）事業の中心であるサプライ通信販売「たのめーる」などの事業拡大がカバーする予想です。昨年度にはサービス＆サポート事業の売上高が3分の1程度にまで拡大してきました。

　実はαランドの撤退は、私個人としても非常に残念なことだと思っています。しかし、たのめーるが好調なことに象徴されるように、販売の形態がリアル店舗中心ではなくなったということです。

　ひとことで言ってしまえば、時代が変わったということでしょう。リアル店舗としてのαランドは完全に撤退しましたが、個人ユーザー向けバーチャル店舗としての「αランド.com」は残してあるのもそのためです。リアル店舗とバーチャル店舗の最適な組み合わせということは必要です。けれど、専門店としてのリアル店舗の使命は終わったかな、というのが正直な思いです。ですから、ウェブ・オン・リアル、リアル・オン・リアル…というように、顧客に対して大塚商会からのサービス提供を、リアルとバーチャルの融合により3次元的なマトリクスで行える体制を構築します。

　景気全般を見ると、コンピュータ部門では、例えばCADのように市場全体がシュリンクしてしまっている分野もあり、景気の影響を受ける部分と受けない部分の差がはっきりとしてきています。これらを平準化することまでは難しいけど、景気の影響を受けにくくする構造改革も必要になるのではないでしょうか。

体験に基づいたソリューションを提供　「トータル＆ワンストップ」が目標

　──システム分野ではマイクロソフトがウィンドウズサーバー2003を発表しました。大塚商会でもいち早く採用を決めましたね。

　大塚　顧客に提案するには、まず自分で使ってみなければ分からない、という発想です。今年2月、千代田区飯田橋に完成した新本社ビルには、今まで7か所に分散していたオフィスを統合しただけでなく、ネットワーク基盤も一新しました。以前は、毎秒128キロビットのISDN回線を使ってきましたが、今回、本社の主要部門は毎秒100メガビットにアップし、地方の支社も毎秒10メガビットの回線でネットワークしています。

　本社移転と社内ネットワークの一新を機会として、ウィンドウズサーバー2003のアクティブディレクトリを全社で導入することにしたわけです。マイクロソフトと協力し、β版を徹底的に評価してきました。

　取り巻く環境として、64ビットプロセッサも出てきた、ウィンドウズNTのサポートも無くなる──という変化もあり、ウィンドウズサーバー2003が本命だろうと判断したわけです。顧客からのウィンドウズサーバー2003導入のコンサルティング依頼も出始めており、それならばまず自分たちで使ってみて、体験に基づいたソリューションを提供していこうという考えです。

　──大塚商会はいま、「トータル＆ワンストップソリューションプロバイダ」を標榜しています。

　大塚　新本社に移転したメリットの1つに、社内の風通しが良くなったことが挙げられます。それまで7か所のオフィスに分散していた時は、会議を開くのも大変でした。いまは、同じ建物の中にいることでお互いの仕事振りも見えやすくなりましたし、さまざまなシーンで協力することも容易になりました。

　コンピュータとコピー機の販売は自ずと違うものですが、顧客がネットワーク環境を向上させるような場合、「コンピュータだから」、「コピーだから」と言ってられません。双方が協力して、最適なソリューションを提供することが必要です。

　同じように、ADSLといった回線からネットワーク機器、コンピュータのハード・ソフト、使用していくなかで発生する消耗品の供給など、「大塚商会に頼めば、何でもしてもらえる」という評価をもらうことが、トータル＆ワンストップソリューションプロバイダの目標になります。

　そのためにも、自らの体験によるスキルアップは重要で、ウィンドウズサーバー2003導入もその1つ。同時に、社内ネットワークの一新により、社内ではIP電話を活用するようになって、従来は2000万円かかった通信費用も、300万円まで削減しました。こうした経験も、顧客にメリットのあるソリューションを提供することにつながるわけです。

眼光紙背 ～取材を終えて～