過去の資産を「近代化」

──YDC自体は年商が70億円程度で、営業利益率が10％前後で推移しています。これは国内SIerのなかではとても利益率が高く、「優秀なベンダー」とみています。外からみていたのと中に入ってからでは、何か違っていましたか。

東　国内でサービスを扱うベンダーとして、営業利益率10％前後を維持している企業は、貴重な存在ですよ。サービスで利益をあげて再生産し、信頼されるベンダーになるには、やはり投資をする必要がある。その原資をきちんと叩き出すことは重要です。外からみていても、それはきちんとできていましたね。

　一方、中に入ってみて、この会社のフォーカスは必ずしも間違っていないと思いました。「ミドルウェアを主体とした技術・サービス」が一つ。それから、「ERP（統合基幹業務システム）を中心とした基幹系の構築サービス」と「CADなどの製造業に特化したインダストリー・サービス」の三つのフレームです。

　データベースやOS、ハードウェアは時代の流れでコモディティ化（日用品化）してきている。むしろ利用技術として重要になるのが、ミドルウェア以降。ここに対して過去から継続的にフォーカスしてきたベンダーとして、存在意義があります。だけど、「ただし」という注釈が付きます。いままでは、（システム開発の）「個別対応」が主体だったので、もったいないことをしていた。ある程度のフォーカスを定めていますが、私自身は、過去のノウハウを標準化したり、ソフトウェア・サービスをメニュー化・モジュール化・コンポーネント化し、外販力を高めていく動きがあってしかるべきと考えています。残念ながら、そこまでのアイデアやアクションには至っていないですね。

──「個別対応」なら、それぞれの企業の顧客満足度を高められますが、次のステージとして年商100億円を目指すと想定すれば、コンポーネント化して汎用的に売れるサービスをつくり、案件数を増やす必要があるということですね。

東　それが数字（業績）に示されている通りの状態なんでしょうね。IT業界ではいま、パラダイムシフトが起こっている。このままの状態に安住すれば、当社はしぼんでしまうと思います。

──先ほどおっしゃった「きちんとしたサービスを提供できるベンダー」という目標を具現化するためには、どんな手を打つのですか。

東　過去から現在にかけて、やっていることは正しいことなんですね。その成果を標準化・簡素化してメニューをつくり、マーケットと共有できる形で外販していくことです。技術やサービスモデルの革新は激しい。そのなかで通用するエッセンスを外に出すことはできるでしょう。

　ただ、標準化したりするかというアイデアをどう導き出すかが問題。YDCにはそのヒントがあり、可能性を秘めている。そこに対し、投資をして新たな事業を展開するのではなく、いまあるモノやこれからやろうとしていることを、もう一歩先でマーケットと共有できるアクションがあれば、外販できるモノはたくさんあると考えています。

　YDCの社長に就任してすぐ、各部門を回って社員に苦言を呈したのは、「今のSIerがやっていることは『非標準・個別見積り』だ」ということ。「クラウド／SaaS」とかいう方向に業界全体がサービスへ向かうなかで、この業態は変わっていません。この部分を革新しないといけないのですが、口で言うほど簡単ではありませんよ。

──御社は得意とする業種が一杯ありますよね。これを「横展開」したりして、生かさない手はないでしょう。

東　意外とこの会社は面白くて、某大手流通業のシステム開発から得たテンプレートなどがあるんですが、その価値を分かっていない。こうしたエッセンスがYDCには転がっているんです。

──つまり、「なるべくつくらない」システムをどう提供するか、ですね。

東　言い尽くされた議論ですが、企業がオープン化したのに日本では個別の作り込み（カスタマイズ）が多く発生していました。「つくらないモデル」という議論は、ここでもう一度展開しないといけない。日本もIT投資のコウストパフォーマンスをシビアにみられる時代になりましたから。いまYDC内にある蓄積してきた資産やノウハウを集約化・標準化するなどして、「新しい価値」をつくろうとしています。

──この1年間、何をしますか。

東　何でこのサイズの会社に移ったかというと、このサイズだから意味があるんです。自分の意志を形にするうえで、スピード感をつけられますよね。冒頭で申し上げたフォーカス3点と、過去のエッセンスを棚卸しすることに頭を使うことと、それをどうビジネスに結び付けるかでしょう。それで随分変わりますよ。

眼光紙背 ～取材を終えて～