「BtoC」を利益を出す事業にする

──弱いところというのは、中堅・中小企業（SMB）やコンシューマ市場を指すのでしょうか。

渡辺　そうです。SMBとコンシューマ市場は、これからアタックする対象に据えています。

　当社は、従業員数1000人以上の企業を「大手」と定義し、そこに対してハイタッチ営業を行っていますが、従業員数1000人以下のユーザー企業への営業は、チャネルパートナーに任せています。SMB向けビジネスを強化するために、まずは、販売パートナー向け支援の充実を図ることに取り組みます。過日、製品情報を提供するポータルサイトをリニューアルしました。さらに、タブレットを活用して製品のデモを行うなど、新しいパートナー向け営業ツールを開発しています。一方、コンシューマ事業では、家電量販店の中に「ショップ・イン・ショップ」をつくり、当社製品をカスタマイズするかたちで販売する場づくりに力を注ぎます。

──SMBもそうですが、とくにコンシューマ事業は、収益を出すことが難しくなっているように思われます。御社にとって、本当にSMB/コンシューマの分野に注力する価値はあるのでしょうか。

渡辺　おっしゃる通り、SMB/コンシューマは利益を確保しにくいセグメントであることに違いはありません。しかし当社は、この分野ではまだまだ伸びしろが大きく、かつグローバル大手であるという強みをもっているので、収益性を上げることは可能だとみています。収益向上のためのポイントとなるのは、販売のボリュームを増やすこと、つまり、シェアを引き上げることです。レノボ・ジャパンは、コンシューマ市場での現時点のシェアは8％前後ですが、この数字を2ケタの水準にもっていくことを目標としています。そうすることによって、法人向けだけでなく、「BtoC」も利益を出す事業にしていきたい。

──IBMは、各国の法人がその国に合った事業戦略を立てて、あたかも現地企業のようにビジネスを展開することで知られています。渡辺社長は、レノボ・ジャパンで日本独自の戦略を実現するために、本社からどのくらいの自由度を与えられていますか。

渡辺　レノボは、大きな戦略はグローバルで決めますが、そのフレームワークのなかで、各国法人が“ローカル”として動くことができます。レノボ・ジャパンに入って、ビジネス戦略を練る自由度がとても高いことにびっくりしました。「守り」と「攻め」のグローバル戦略を柱とし、自由をフル活用して日本ビジネスを拡大していきたい。

──昨年、NECとの「パソコン事業連合」がIT業界に衝撃を与えました。ここにきて、成果も出始めていると聞いています。今後、NECとの連合に類似するようなかたちで、例えば、日本のテレビメーカーとの協業も考えられるでしょうか。

渡辺　今のところは、検討していません。今後は、テレビの市場動向や日本のテレビメーカーの業績推移などをみて、慎重に検討していきたいと考えています。当面は、「パソコン」の分野で事業拡大を図ることを最優先で推し進めます。

眼光紙背 ～取材を終えて～