顧客や社会に対し責任をもつ

　──具体的にはどのような方策をお考えですか。

　林　国際競争力という観点から見れば、日立グループ全体での連携がカギになります。旧2社、ならびに日立情報システムズは、日立製作所とより一体的に運営しやすくするために、今年初めに相次いで株式上場を取りやめました。上場のメリットはありましたが、そのメリットを失ったとしても一体で運営したほうがいいとの判断からです。

　当社に限っていえば、SE力をどこまで発揮できるかが国際競争力を決めます。ハード販売やデータセンター（DC）設備などはインフラではありません。顧客と対面して、望み通りの業務システムをつくるフロント領域が主戦場です。この点は、ライバルのNTTデータや野村総合研究所（NRI）でも同じだと思います。

　──顧客と直接接点をもつ“SE力”は、SEという人材が必要となりますね。しかし、日本人が世界中に出張っていくわけにもいきません。だからこそ、NTTデータは大規模なM＆Aを欧米中など主要マーケットで展開しています。この点については…。

　林　方法はいろいろあると思います。連結子会社化せずとも、少数出資、あるいは業務提携によるビジネスパートナーを増やす方法など、さまざまです。何らかのソリューションを提供する見返りとして、パートナーから知財使用料をいただくこともあるでしょう。M&Aは行わないということではありませんが、アプローチの仕方は固定的に捉えるべきではない。

　──少数出資や業務提携では、ノウハウの一方的な流出が懸念されます。こちらから発注するオフショア開発などでない限り、SIビジネスでの少数出資は成り立つのでしょうか。

　林　知財が不当にもち出されないよう、契約などで対策は講じます。ただ、多少の流出については許容範囲内だと割り切ることも必要です。日本だって戦後、米国から多くのことを学んできました。今、急成長して注目を集めている中国は、世界中から技術やノウハウを貪欲に学んでいますよね。究極的には、そういった国々の発展に役立つ技術やノウハウを提供する。顧客企業や社会に有益であり、しっかりとその責任をもつことがビジネス拡大につながっていく。情報サービスでも同じことだと思います。

　──クラウドビジネスへの取り組みはいかがですか。今回、旧上場3社のうち、最も多くのDC設備をもつ日立情報システムズは、経営統合の対象になりませんでした。

　林　統合で、すぐに効果が出るわけではありません。旧日立ソフトと旧日立システムはSIとソフト・サービスを主力としている点で共通項が多かった。運用を得意とする日立情報システムズと、ハード保守領域に強みをもつ日立電子サービスとは、担うべき工程が少し違うんですね。

　だからといって、クラウドビジネスへの取り組みが遅れているわけではなく、むしろこうしたグループ連携によるクラウド化、サービス化の動きは加速しています。先のSI・サービスのグローバル化と同様に、時代の大きな流れです。こうした領域で先陣を切り、日立製作所グループの情報・通信ビジネスの拡大につなげることこそ、当社の重要なミッションです。

眼光紙背 ～取材を終えて～