4月、半導体やICT製品を取り扱うエレクトロニクス商社のリョーサンと菱洋エレクトロが経営統合し、持ち株会社のリョーサン菱洋ホールディングスを設立した。2018年から菱洋エレクトロを率い、持ち株会社のトップに就任した中村守孝社長は、両社の事業基盤を掛け合わせることで「可能性は無限大」に広がると語り、規模の拡大と新たな付加価値の深掘りによって、商社事業はさらなる成長を果たせると展望する。統合に至る経緯と今後の戦略を聞いた。
（取材・文／日高 彰　　写真／大星直輝）

「顧客不在」から「顧客起点」への転換

――菱洋エレクトロの社長に就任されてから6年余りが経過しました。今回の経営統合のお話の前に、これまで菱洋エレクトロで取り組まれてきたことについて振り返ってお聞かせください。

　最初は2017年に特別顧問として菱洋エレクトロに入りました。それから1年もたたないうちに社長を引き受けることになったわけですが、それだけ本気で手を入れないといけないくらい、会社はすさまじい状態でした。前職がお客様あっての商売である百貨店だった私にとっては信じられないことでしたが、当時の菱洋エレクトロは、いわば「顧客不在」でビジネスをしていました。

――顧客不在というのはどういうことでしょうか。菱洋エレクトロ自体の問題なのか、それとも業界に構造的な問題があったということでしょうか。

　両方の側面があると思います。エレクトロニクス商社のビジネスは、どのメーカーから商品を仕入れられるかという「商権」に依存するところが大きく、商権にお客様がセットで付いてくるような部分があります。ですので、もちろん仕入れ先は非常に重要な取引先なのですが、誰がお金を払っているんだということをシンプルに考えれば、それはお客様です。なのに、お客様のほうを向かず、どこの商社が商権を取った取られたといった話ばかりしている。顧客不在で仕入れ先ばかり見て仕事をしている様子を目の当たりにし、これを営業と呼んでいいものかと衝撃を受けました。

　そして、みんな我流でバラバラに仕事をしており、組織間の連携がなかった。お客様のために協働して価値を提供していこうという発想がない。10年以上給与は上がっておらず賞与もわずか。改善のためにやっていたことは経費を削ることだけで、付加価値を高める方向の取り組みはありませんでした。組織の風土は荒廃し、社員の目から輝きが失われていました。ですので、業界の構造に起因する面もありますが、当社の経営に問題があったのは明らかでした。

――どのように改革を進めましたか。

　就任後、社員全員に向けてメッセージを出しました。いろいろなことを話しましたが、端的に言えば「これまで皆さんに伝わっていなかったかもしれませんが、うちは業界でビリです、この後どうするんですか。今後はお客様と仲間のことだけ考えてください。それで、ある一定の数字を数年内に達成したら、賞与を倍払いますから」ということを打ち出しました。ビジョンを示し、組織を変え、制度を変え、あらゆることを変えました。それこそあいさつの仕方、電話の取り方からたたき直しましたよ。組織を大きく変革する場合、風土をまず改革するか、それとも戦略を変えるか、入り口は二つあると思いますが、今回の場合、後者ではうまくいかないと判断しました。これまで戦略を立ててこなかったわけですから。なのでまずはトップダウンで風土を変革し、顧客主導の事業モデルに変えていくことに取り組んできました。

――途中コロナ禍の影響もありましたが、直近3年の業績は堅調に推移しています。

　私がこの会社に来たときはどん底のタイミングでしたが、そのときから比べると20倍くらいの利益が出せる会社になり、賞与の倍増も実現しました。全国の現場に足を運びましたが、そこでトップダウンの呼びかけに応えてくれた社員のおかげだと考えています。ただ、これは社長就任直後のメッセージでも伝えていたのですが、エレクトロニクス商社というこの業界では、先々1社単独で生き残ることはできないとわかっていました。ですからこの6年は、ほかの企業から「一緒にやりたい」と言ってもらえるような会社になるために、体質を変えてきたというところですね。

「その他何十社」から抜け出す

――菱洋エレクトロも、今回発足したリョーサン菱洋ホールディングスも、半導体・電子デバイス事業と、ICTソリューション事業を2本柱としています。どのように伸ばしていきますか。

　われわれはあくまで商社ですので、より強くなるために規模を追求していくことは絶対に必要です。業界トップ企業が1兆円を売り上げている中、1000億円台、2000億円台の売り上げでは、いつまでたっても「その他何十社」のくくりから抜け出すことはできず、生き残ることはできないと思います。今回の経営統合で、お客様接点と仕入れ先が大幅に拡大するとともに、この業界でビジネスを続けていくための事業規模に近づけたと考えています。

　ただ、半導体の販売という事業だけでは、付加価値を高めていくのは困難であり、ここに当社がICTソリューション事業を合わせて展開している意味があります。製品の単品売りではなくお客様の課題解決につながるシステムのご提案により、提供するものの価値を高めていきます。私は当社の戦略についてお話しするときによく“ピストル型”の図を描いて説明するのですが、規模を追求していく横の軸が銃身、価値を深掘りしていく縦の軸がグリップの部分に相当します。この二つの軸を伸ばしていく形での成長を目指します。

――ICTソリューションを提供するベンダーは数多く存在しますが、どのような点にリョーサン菱洋ならではの優位性がありますか。

　CPU、サーバー、ストレージといったハードウェア、OSやミドルウェアなどのソフトウェア、そしてセキュリティー製品に至るまで、世界でもトップクラスとされるさまざまなメーカーとの間で、当社のように1次店として直接取り引きが可能な国内代理店は多くありません。今、エンベデッド（組み込み）領域ではIoTやAIの力が必要とされており、求められる技術やサービスの水準が高くなっています。例えば当社はヘルスケア業界向けのソリューションに注力してきましたが、医療機器に組み込まれる製品では、場合によってはファームウェアのバージョンが少し違うだけでも認証の取り直しが必要になる恐れがあります。われわれはこのような情報やノウハウをメーカーに最も近い立場で蓄積しており、高度な要求にも対応できる強みがあります。

――国内には数々のエレクトロニクス商社が存在しますが、今回リョーサンが統合の相手となったのはどのような理由だったのでしょうか。

　リョーサンは菱洋エレクトロよりも規模の大きな会社です。ただ業績は、その時々で少々の浮き沈みはあったものの、大きく見ると横ばいが続いており、中長期的な成長ビジョンを描けていなかったのが課題でした。リョーサン前社長の栗原宏幸・相談役には以前、業界の会合でお会いしたことがあったのですが、そのときに百貨店出身の面白い人物がいるということで私のことを覚えていただいたようで、経営で悩んでいた稲葉（和彦・リョーサン社長）に「（中村社長に）会ってみたら」と声をかけたのが、私たちが出会うきっかけでした。

互いに理想的な補完関係だった

――最初から経営統合を目指してリョーサンと対話を始めたわけではなかったのですね。

　まずは経営相談というか、ただ会って話をしてみるというくらいでした。しかし、会話を重ねる中で、リョーサンと菱洋エレクトロの間で顧客基盤や仕入れ先の重複がほとんどないことがわかってきました。外側からは同業の統合とみられることが多いと思いますが、実は互いのビジネスを補完するのにとても理想的な関係でした。

――両社のビジネスを合算するだけでなく、それ以上の成長をどのように果たしていかれますか。

　これだけ豊富な仕入れ先があり、幅広い業界のお客様とお付き合いしているグループになりましたから、それらの掛け合わせで新しいものをご提供できる可能性が無限大に広がると考えています。例えばデバイス事業では、これまで菱洋エレクトロは家電メーカーなどに強みがある一方、リョーサンは自動車系に強いパスがありました。ですので、製造業とその周辺のお客様にさまざまな商品の販路を広げられる意味は大きいです。また、ここ数年GPUサーバーを含むAI関連のソリューションには力を入れてきましたが、製造現場などのエッジ領域でもAIの需要拡大は確実視されており、ぜひさらに伸ばしたいと思います。

――28年度に売上高5000億円、営業利益300億円の目標を掲げました。

　業界で上位のプレイヤーを見ると、ただ商品を流すのではなく、独自性のある取り組みを行っています。この部分が当社はまだまだ道半ばなので、顧客起点のビジネスをあらためて徹底すべく、営業体制をもう一度構築しています。私はグループの指揮を執る立場で、リョーサンの現場では稲葉が奮闘して改革を進めています。また、規模の追求も継続していく必要があります。その意味では、M＆Aを含む事業拡大への取り組みは今回が終わりではないと考えています。

眼光紙背 ～取材を終えて～