2014年の大きなイベントとして、5社あった地域子会社を7月に支店として再編し、当社に統合した。地域経済が停滞している状況下にあって、地域子会社は独立したかたちでの事業展開が難しいと判断し、支店にすることを決めた。社内制度やツールに関して一体感を醸成・強化し、当社がこれまで外部に発注した仕事を、今後は旧地域子会社を活用して自社でこなしたいと考えている。

　当社は、NTTドコモなど、NTTグループの企業を重要な顧客としている。しかし、NTTはシステムに投じる予算の削減に取り組んでおり、当社に発注する仕事が縮小しているので、グループ外向け販売の強化によって、減少分の売り上げを補おうとしている。そうした動きをする際の当社の「得意技」と捉えているのは、40万人以上の給与を管理するための大規模なシステムをNTTグループに納入して動かしているという実績だ。2015年は、日本郵政をはじめ、超大手企業にターゲットを絞って、NTTに提供しているような給与管理システムの横展開に取り組む。

　2014年は、営業利益が減少したが、これは「意図的な減益」である。つまり、NTTがコスト削減を徹底しているなか、グループ向け案件の数をなんとか維持しようと、価格を下げて、その影響で利益が減少したというわけだ。2015年は、この流れを変えたいと思っている。グループ外向け販売を強め、新しいビジネスを開拓することによって、売り上げ・利益ともに伸ばしていきたい。