BU単位で業績向上を目指す

　──うがった見方かもしれませんが、御社の売り上げを考えると、ソフト開発の工数をできるだけ増やしたほうがいい。つまり、生産革新をやっていては売り上げは下がってしまう。そんなマイナスのベクトルが発生しませんか。

　古道　違います。NECグループがここ数年かけて取り組んできたのは、“グループ経営をどうしていくのか”という点なんですよ。もっと分かりやすく言えば、当社の所属するNECの「ITサービスビジネスユニット（ITサービスBU）」単位での損益管理をより徹底するということです。

　平たくいえば、ITサービスBUで増益だったら、それでよし。これまでは、独立会社として、NECソフトでも増収増益を目指していました。株式を上場していたときは、なおさらです。しかし、今は違います。社員には、「グループが成り立たなければ、当社の存続もあり得ない」と説き、ITサービスBUの損益を第一に考えるようお願いしています。

　──つまり、NECソフトがたとえ赤字になったとしても、ITサービスBU全体で増益だったらいいと。

　古道　そうなります。従来は、NECから受ける仕事についても、価格交渉がありました。安値受注をすれば、赤字になりますし、もしも“NEC本体と待遇が違うのに、仕事はきつい”ということになれば、モチベーションも下がりますよね。しかし、これからは違います。そういう価格交渉は原則としてなくなり、NECソフト側からは原価をNEC本体に提示し、BU全体で損益を考えます。当社は、生産革新に取り組んできたソフトウェアエンジニアリングの力量を最大限に生かして原価を低減させる。BUとして競争力が高まり、利益を増やせばNECソフトの社員も、これと連動して評価される仕組みです。

　──評価制度そのものが、今後、大きく変わっていくわけですね。

　古道　評価とモチベーションは密接に関連しますので、当社は早くから財務中心の評価だけでなく、バランス・スコアカード（BSC）を用いた多彩な評価基準を設けてきました。業績面では、当社の昨年度（09年3月期）連結売上高は前年度比4％増の1409億円でしたが、今年度は減ることがほぼみえています。NECグループ全体では連結営業利益1000億円を目指しており、これを達成することが当社のミッション。目標を達成、あるいは上回ることに貢献すれば、先のBSCと併せて評価されます。

　──そこまでしてグループ連携を推進する狙いはどこにあるのでしょう。

　古道　競争に勝つためです。ライバルのメーカー系ソリューションプロバイダも同様の狙いがあるはず。NECグループは、連結子会社だけで三百数十社あって、いわば中小企業の集まりみたいなものでした。それぞれで勝手に損益を追求すると、経済が右肩上がりのときはまだしも、今のようにマーケットがシュリンクする時期は、共倒れになります。コスト競争にも勝てませんし、ましてやグローバルでの戦いにも負けてしまいます。

　海外で稼ぐには、グループの個社がそれぞれ出て行っても、規模が小さすぎて話にならない。それよりもNECグループの力を結集して、大きな資本を投入したほうが有利です。M＆Aもそうですし、これからのクラウド／SaaSへの展開も、設備投資にカネがかかります。このベクトルを合わせていくために、社員の意識を改革し、グループのガバナンスを改めて強化する必要があるのです。この点では、ライバル他社より一歩先んじていますし、進む方向は決して間違っていないと自負しています。

眼光紙背 ～取材を終えて～